การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม

เอกสารหมายเลข มคอ.3   ชื่อสถาบันอุดมศึกษา        มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต

วิทยาเขต/คณะ/ภาควิชา   คณะมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์  หลักสูตรรัฐประศาสนศาสตร์

หมวดที่ 1 ข้อมูลโดยทั่วไป

1. รหัสและชื่อวิชา รหัสวิชา  3563404 ชื่อวิชา การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม

2. จำนวนหน่วยกิต   3 หน่วยกิต

3. หลักสูตรและประเภทของรายวิชา กลุ่มวิชา วิทยาการจัดการ

4. อาจารย์ผู้รับผิดชอบรายวิชาและอาจารย์ผู้สอน   ศุภวัฒน์ ปภัสสรากาญจน์     087-1111165  ; sup_w_at@hotmail.com;

5. ภาคการศึกษา/ชั้นปีที่เรียน     ภาคเรียนที่ 1 ชั้นปีที่ 3 กลุ่ม  A1 , B1

6. รายวิชาที่ต้องเรียนมาก่อน(Pre-requisite)(ถ้ามี)   รหัสวิชา 3562402 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

7. รายวิชาที่เรียนพร้อมกัน(Co-requisite)(ถ้ามี)   ไม่มี

8. สถานที่เรียน  คณะมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์ มหาราชภัฏสวนดุสิต

9. วันที่จัดทำหรือปรับปรุงรายละเอียดครั้งล่าสุด    1 พ.ย. 2554

หมวดที่ 2 จุดมุ่งหมายและวัตถุประสงค์

1. จุดมุ่งหมายของรายวิชา                 เพื่อให้นักศึกษามีความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่บริหารงานบุคคล การพัฒนาบุคลากร วัตถุประสงค์ เทคนิค โปรแกรมรวม การประเมินผล และปัญหาการฝึกอบรม

2. วัตถุประสงค์ในการพัฒนา/ปรับปรุงรายวิชา                 เพื่อให้นักศึกษามีความรู้ความเข้าใจในบทบาท หน้าที่ การกำหนดวัตถุประสงค์ เทคนิคโปรแกรมการฝึกอบรมสมัยใหม่ ความตระหนักต่อหน้าที่ทางการบริหารงานบุคคล รวมทั้งแนวคิดในการพัฒนาบุคลากรและการฝึกอบรม

หมวดที่ 3 ลักษณะและการดำเนินการ

1. คำอธิบายรายวิชา  ศึกษาบทบาท หน้าที่และความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่บริหารงานบุคคลโดยเฉพาะด้านการพัฒนาและการฝึกอบรม ความจำเป็นในการพัฒนาและการฝึกอบรม การวางแผนพัฒนาและการฝึกอบรม บรรทัดฐานของกลุ่มที่เป็นอุปสรรคต่อการทำงานและการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐาน การตั้งวัตถุประสงค์ในการฝึกอบรม การจัดโปรแกรมการฝึกอบรม เทคนิคการฝึกอบรมแบบต่างๆ การประเมินผลการพัฒนาบุคลากรและการฝึกอบรม ปัญหาในการพัฒนาและการฝึกอบรม
2. จำนวนชั่วโมงที่ใช้ต่อภาคการศึกษา
บรรยาย	สอนเสริม	การฝึกปฏิบัติงาน/ภาคสนาม/การฝึกงาน	การศึกษาด้วยตนเอง
30 ชั่วโมง/ภาคการศึกษา	ตามความต้องการของนักศึกษา	15	12 ชั่วโมงต่อสัปดาห์/
3. จำนวนชั่วโมงต่อสัปดาห์ที่อาจารย์ให้คำปรึกษาและแนะนำทางวิชาการแก่นักศึกษาเป็นรายบุคคล                 -  อาจารย์ประจำรายวิชา ประกาศเวลาให้คำปรึกษาผ่านเว็บไซต์คณะ                 -  อาจารย์จัดเวลา 1 ชั่วโมง /สัปดาห์สำหรับให้คำปรึกษาแนะนำทางวิชาการแก่นักศึกษาเป็นรายบุคคล

หมวดที่ 4 การพัฒนาการเรียนรู้ของนักศึกษา

1. คุณธรรม จริยธรรม

1.1  คุณธรรม จริยธรรมที่ต้องพัฒนา                 พัฒนาผู้เรียนให้มีความรับผิดชอบ มีวินัย มีจรรยาบรรณวิชาชีพ เคารพในสิทธิของข้อมูลส่วนบุคคลการไม่ลอกเลียนและไม่ละเมิดลิขสิทธิ์ทางปัญญา มีความซื่อสัตย์ ซื่อตรงในการทำงาน การศึกษา มีความรับผิดชอบต่อตนเองและสังคม โดยมีคุณธรรมและจริยธรรมดังนี้                 (1) ตระหนักในคุณค่าและคุณธรรม จริยธรรม เสียสละ และซื่อสัตย์สุจริต                 (2) มีวินัย ตรงต่อเวลา และความรับผิดชอบต่อตนเองและสังคม                 (3) มีภาวะความเป็นผู้นำและผู้ตาม สามารถทำงานเป็นทีมและสามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้                 (4) มีภาวะความเป็นผู้นำและผู้ตาม สามารถทำงานเป็นทีมและสามารถแก้ไขข้อขัดแย้งและลำดับความสำคัญ                 (5) เคารพสิทธิและรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น รวมทั้งเคารพในคุณค่าและศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์                 (6) เคารพกฎระเบียบและข้อบังคับต่าง ๆ ขององค์กรและสังคม                 (7) มีจรรยาบรรณทางวิชาการและวิชาชีพ                 (8) ซื่อสัตย์ สุจริต                   (9) เคารพ ปฏิบัติตาม กฎ ระเบียบ                 (10) มีความขยันหมั่นเพียร อดทน เอื้อเฟื้อต่อสมาชิกในการทำงาน

1.2 วิธีการสอน                 การสอนเน้นผู้เรียนเป็นสำคัญ มีการบรรยายถึงเนื้อหาแนวคิดหลักของวิชา ให้ผู้เรียนทำการค้นคว้า หรือทำความเข้าใจประเด็นปลีกย่อยด้วยตนเอง เน้น เพื่อให้ผู้เรียนได้มีการฝึกฝนทักษะด้านต่าง ๆ รู้จักวิเคราะห์และแก้ปัญหาด้วยตนเอง มีการพัฒนาค้นหาความรู้แล้วมาเสนอเพื่อสร้างทักษะในการจัดทำโครงการฝึกอบรม  การจำลองสถานการณ์ในการจัดการฝึกอบรม การเรียนการสอนจะแทรกเนื้อหา/กิจกรรมที่ส่งเสริมด้านคุณธรรม จริยธรรม ทั้งนี้ ได้นำรูปแบบการเรียนการสอนแบบต่างๆเพื่อทำให้ผู้เรียนเกิดทักษะในการเรียนรู้ ทักษะในการคิดอย่างมีระบบ และการแก้ปัญหา มีความรู้ในเรื่องที่ตนเองสนใจ มีทักษะในการจัดการฝึกอบรมโดยใช้เทคนิค โปรแกรม แบบการประเมินผลการฝึกอบรม ทักษะการใช้ภาษาไทยและภาษาต่างประเทศ ยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นและเป็นผู้มีคุณธรรม จริยธรรมในตนเอง วิชาชีพและสังคม

1.3 วิธีการประเมินผล                 (1) นักศึกษาประเมินการเรียนรู้ด้วยตนเอง โดยใช้แบบสอบถามมาตรฐานที่วัดคุณธรรมจริยธรรม                 (2) ประเมินโดยสังเกตพฤติกรรมและการแสดงออกระหว่างการอภิปรายโดยมีการบันทึกผลการประเมินหลักฐานแจ้งให้นักศึกษาทราบด้วยทุกครั้ง                 (3) ประเมินความซื่อสัตย์จากการพูดคุย ปรึกษาหารือและร่วมสดงความคิดเห็นกับเพื่อนร่วมงานและผู้เกี่ยวข้อง

2. ความรู้                  เชื่อมโยงความรู้ทางทฤษฎีกับการประยุกต์ให้เกิดผลต่อความเข้าใจกระบวนการ การฝึกอบรมและสามารถ มาประยุกต์ใช้ในการดำเนินชีวิต และเพื่อเป็นพื้นฐานไปสู่การเรียนรู้ในวิชาอื่นๆที่เกี่ยวข้องและเป็นพื้นฐานในการศึกษาในระดับสูงต่อไป

2.1 ความรู้ที่ต้องได้รับ                 1. มีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับแนวความคิดที่สำคัญในเนื้อหาวิชาที่ศึกษา                 2. มีทักษะทางปัญญาทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและความรับผิดชอบสามารถใช้ความรู้ ในประเด็นที่เหมาะสม มีความรับผิดชอบในการกระทำของตนเองและรับผิดชอบงานในกลุ่ม                 3. มีทักษะการวิเคราะห์ การสื่อสาร  วิเคราะห์ปัญหา เข้าใจและอธิบาย รวมทั้งประยุกต์ความรู้ทักษะที่เหมาะสมเพื่อวิเคราะห์และแก้ไขปัญหา                 4. สามารถบูรณาการความรู้ในที่ศึกษากับความรู้ในศาสตร์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องมาใช้ประโยชน์ในเชิงวิชาการและปฏิบัติ                 5. เข้าใจในบทบาทหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย และปฏิบัติหน้าที่ได้ถูกต้อง

2.2 วิธีการสอน                 (1) บรรยาย อภิปราย การทำงานกลุ่ม การนำเสนอโครงการ  การจำลองการฝึกอบรม    โดย การศึกษาโดยใช้ปัญหา Problem-based Learning และ เน้นผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง                                   (2) บอกถึงแหล่งข้อมูลเพื่อให้นักศึกษาได้ค้นคว้าข้อมูลเพื่อการเรียนรู้ได้ด้วยตนเอง                 (3) จัดประชุม แบ่งงาน ติดตามงาน เป็นระยะเวลาที่กำหนด หรือตามความเหมาะสม                 (4) จัดทำรายงานผลวิเคราะห์ความต้องการ และนำเสนอ

2.3 วิธีการประเมิน                 (1)ทดสอบย่อย สอบกลางภาค สอบปลายภาค ด้วยข้อสอบที่เน้นการวัดหลักการ ทฤษฎี และประสบการณ์ที่ได้จากการเรียนรู้ ประเมินจากการนำเสนอผลการค้นคว้าข้อมูล  หรือโจทย์จาก Problem-based Learning                 (2) ประเมินผลจากผลงานที่ได้รับมอบหมาย ตามหัวข้อที่กำหนด                   (3) ประเมินจากการมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น และการได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงานหรือผู้เกี่ยวข้อง

3. ทักษะทางปัญญา                 พัฒนาความสามารถในการคิดอย่างมีการคิดอย่างเป็นระบบ มีการวิเคราะห์ ประยุกต์แนวคิดกับการปฏิบัติได้จริง  สามารถเสนอแนะกระบวนการ วิธีการพัฒนา กระบวนการแก้ไขปัญหาในการพัฒนาบุคลากรและการฝึกอบรมได้เป็นอย่างดี

3.1 ทักษะทางปัญญาที่ต้องพัฒนา                 (1) ทักษะการคิดอย่างมีวิจารณญาณและอย่างเป็นระบบ                 (2) ความสามารถสืบค้น ตีความ และประเมินสารสนเทศ เพื่อใช้ในการแก้ไขปัญหา                 (3) ความสามารถรวบรวม ศึกษา วิเคราะห์ และสรุปประเด็นปัญหาและความต้องการ                 (4) ความสามารถประยุกต์ความรู้และทักษะกับการแก้ไขปัญหาการจัดการได้อย่างเหมาะสม                 (5) ทักษะการเลือกสามารถนำความรู้ทางทฤษฎีเป็นพื้นฐานมาประยุกต์กับเหตุการณ์จริง

3.2 วิธีการสอน                 (1) การมอบหมายโจทย์ปัญหา ให้ฝึกการค้นหาตามความต้องการ                 (2) จัดทำรายงานผลวิเคราะห์ความต้องการ และนำเสนอ                 (3)ประชุมร่วมกันระหว่าง อาจารย์ที่ปรึกษา และนักศึกษา                 (4) มอบหมายโจทย์ปัญหา ที่เกี่ยวข้องด้านสังคมวิทยา                 (5) การนำเสนอด้วยการจัดทำรายงานและ นำเสนอร่วมกัน

3.3 วิธีการประเมินผล                 ประเมินผลจากผลงานที่ได้รับมอบหมาย ตามที่กำหนด โดยอ้างอิงทฤษฎีในวิชาที่เกี่ยวข้อง และควรนำมาเป็นพื้นฐานในการประยุกต์ไปสู่การปฏิบัติ

4. ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและความรับผิดชอบ

4.1 ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและความรับผิดชอบที่ต้องพัฒนา                 (1) สามารถให้ความช่วยเหลือและอำนวยความสะดวกแก่การแก้ปัญหาสถานการณ์ต่าง ๆในกลุ่มทั้งในบทบาท ของผู้นำ หรือในบทบาทของผู้ร่วมทีมทำงาน                 (2) สามารถใช้ความรู้ความเข้าใจมาประยุกต์อย่างเหมาะสม                 (3) มีความรับผิดชอบในการกระทำของตนเองและรับผิดชอบงานในกลุ่ม                    (4) สามารถเป็นผู้ริเริ่มแสดงประเด็นในการแก้ไขสถานการณ์ทั้งส่วนตัวและส่วนรวม พร้อมทั้งแสดงจุดยืน อย่างพอเหมาะทั้งของตนเองและของกลุ่ม                 (5) มีความรับผิดชอบการพัฒนาการเรียนรู้ทั้งของตนเองและทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่องเรียนรู้ภาวะทาง อารมณ์ของตนเอง เรียนรู้การทำงานร่วมกับผู้อื่น เรียนรู้เทคนิคการขอความช่วยเหลือ หรือขอข้อมูลเพื่อนำมาประกอบการทำงาน                 (6) สามารถวางตัวในตำแหน่งงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเหมาะสม                 (7) กล้าแสดงความคิดเห็นในขอบเขตของงานและภาระหน้าที่                 (8) พัฒนาตนเองจากการเรียนรู้ด้วยตนเอง และจากการฝึกอบรม หรือการสอบถามเพื่อนร่วมงาน                 (9)สร้างความสัมพันธ์อันดี ทำให้เกิดสภาพแวดล้อมที่เอื้อเฟื้อเกื้อกูลกันในหน่วยงาน

4.2 วิธีการสอน                 (1) สร้างกิจกรรมสันทนาการ ละลายพฤติกรรม เพื่อให้เกิดความรู้รัก สามัคคี พร้อมทำงานเป็นทีม                 (2) มอบหมายงานที่ต้องทำงานร่วมกันเป็นทีม                 (3) มีการแบ่งงานกันอย่างชัดเจน มอบหมายงานที่ต้องพูดคุย ประชุมร่วมกัน เพื่อมอบหมายงาน                                  ติดตามงาน ประเมินผล

4.3 วิธีการประเมินผล                 (1) ประเมินจากการสังเกตพฤติกรรม จากการสัมภาษณ์ผู้ร่วมงาน หรือผู้เกี่ยวข้อง                 (2) ประเมินจากข้อมูลที่ได้รับจากที่นักศึกษาไปสัมภาษณ์                 (3) ประเมินจากการมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น และการได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงานหรือผู้เกี่ยวข้อง

5. ทักษะการวิเคราะห์เชิงตัวเลข การสื่อสาร และการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ

5.1 ทักษะการวิเคราะห์เชิงตัวเลข การสื่อสาร และการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่ต้องพัฒนา                 (1) ทักษะในการใช้เครื่องมือที่จำเป็นที่มีอยู่ในปัจจุบันต่อการค้นคว้าและนำเสนองาน                 (2) ทักษะสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพทั้งปากเปล่าและการเขียน เลือกใช้รูปแบบของสื่อการนำเสนออย่าง เหมาะสม                 (3) ทักษะในการใช้สารสนเทศและเทคโนโลยีสื่อสารอย่างเหมาะสม                 (4) ทักษะในการใช้เทคโนโลยี เครื่องมือ อุปกรณ์ ซอฟต์แวร์ ในการสื่อสารเพื่อสนับสนุนการทำงาน เช่น การ โต้ตอบ แสดงความคิดเห็น ประสานการทำงาน การรับ-ส่งงาน การซักถามข้อสงสัย                 (5) สามารถใช้เทคโนโลยี หรือ อินเทอร์เน็ตในการค้นคว้า หาข้อมูลประกอบการศึกษาและการทำงาน                 (6) สามารถสื่อสารโดยใช้ภาษาที่เหมาะสม และส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพในการศึกษาและการทำงาน

5.2 วิธีการสอน                 (1) มอบหมายงานผ่านระบบเทคโนโลยี การใช้ทักษะด้านเทคโนโลยี ในการนำเสนอข้อมูล                 (2) มอบหมายงานที่ต้องมีการสื่อสารโดยใช้ภาษาทั้งไทยและต่างประเทศ ทั้งการพูด เขียน ในการประสาน การทำงาน                 (3) มอบหมายงานที่ต้องใช้เทคโนโลยี ในการแก้ปัญหา หรือนำเสนองาน

5.3 วิธีการประเมินผล                 (1) ประเมินจากเอกสาร ที่นำเสนอโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นสื่อ                  (2) ประเมินจากเอกสารที่เขียน เช่น E-Mail ที่ใช้สื่อสารเพื่อการทำงาน                  (3) ประเมินจากผลการแก้ปัญหาว่า โดยเน้นความถูกต้องและเหมาะสม

หมวดที่ 5 แผนการสอนและการประเมินผล

1. แผนการสอน
สัปดาห์ที่	หัวข้อ/รายละเอียด	จน.ชั่วโมง	กิจกรรมการเรียนการสอน/สื่อที่ใช้	ผู้สอน
1-2	-                   ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการพัฒนาบุคคลากรและการฝึกอบรม -                   การพัฒนาบุคคล -                   ทดสอบย่อย	(6 ชั่วโมง) 3 3	บรรยาย ศึกษาจากเอกสารประกอบการสอน  หนังสือ ตำรา  เวบไซด์	อ.ศุภวัฒน์ ปภัสสรากาญจน์
3-5	-                   ความจำเป็น วัตถุประสงค์ในการฝึกอบรม -                   เทคนิคในการฝึกอบรม -                   การวางแผนและการจัดทำโครงการฝึกอบรม	(9 ชั่วโมง) 3 3 3	บรรยาย ศึกษาจากเอกสารประกอบการสอน  หนังสือ  ตำรา  เวบไซด์	อ.ศุภวัฒน์ ปภัสสรากาญจน์
6-8	-                   การวางแผนละการจัดทำโครงการฝึกอบรม -                   ขั้นตอนในการฝึกอบรม -                   การประเมินผลการฝึกอบรม -                   สอบกลางภาค	(9 ชั่วโมง) 3 3 3
9-13	-                   จัดสถานการณ์จำลองการฝึกอบรม -                   สรุปและประเมินผล -                   การแก้ไขปัญหาที่เกิดจากการฝึกอบรม	(15 ชั่วโมง) 15	การจัดทำโครงการและ การจำลอง การฝึกอบรม แบบสรุปและแบบประเมิน การวิเคราะห์เพื่อแก้ไขปัญหาจากการฝึกอบรม

สัปดาห์ที่	หัวข้อ/รายละเอียด	จน.ชั่วโมง	กิจกรรมการเรียนการสอน/สื่อที่ใช้	ผู้สอน
14-16	-                   สรุปประเด็นของการจัดฝึกอบรมและระดมสมอง -                   ข้อเสนอแนะในการจัดฝึกอบรมด้วยเทคนิคและวิธีการสมัยใหม่ -                   Mind-Mapping Software  สำหรับการฝึกอบรม	(9 ชั่วโมง) 3 3 3	บรรยาย การระดมสมอง การศึกษาเทคนิค โปรแกรมการฝึกอบรมสมัยใหม่
17	สอบปลายภาค

2. แผนการประเมินผลการเรียนรู้ (16 สัปดาห์)
กิจกรรมที่	ผลการเรียนรู้*	วิธีการประเมิน	สัปดาห์ที่ประเมิน	สัดส่วนของการประเมิน
1	Unit 1,2  Unit 1-8	ทดสอบย่อยครั้งที่ 1 สอบกลางภาค สอบปลายภาค	2 8 17	10% 30% 30%
2	Unit  4-9	การจัดทำโครงการ แบบประเมินและ การจัดสถานการณ์จำลองในการฝึกอบรม การทำงานกลุ่มและผลงาน การระดมสมอง	9-13	30%
3	Unit 1-2 Unit 1-8	-                   แบบทดสอบความรู้ความเข้าใจในเนื้อหาวิชา -                   การประยุกต์แนวคิด	2 8	10% 30%

หมวดที่ 6 ทรัพยากรประกอบการเรียนการสอน

1. เอกสารและตำรา    เอกสาร Mind Map, 2548 , การพัฒนาทรัพยากรบุคคลมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ รวบรวมใน,                  Rotoratuk.Blogspot.com, website Index; Trainning and Personnel Development.                 (ศุภวัฒน์ ปภัสสรากาญจน์ เจ้าของเว็บไซด์)       เอกสารประกอบการพัฒนาบุคลากรและการฝึกอบรม, 2554, http://www.tu.ac.th/org/         ofrector/person/train/handbook/training.html: รวบรวมใน  Rotoratuk. Blogspot.       com, website Index;  Trainning and Personnel Development.   (ศุภวัฒน์ ปภัสสรากาญจน์         เจ้าของเว็บไซด์)      William J. Rothwell, John E.Lindholm, William G. Wallick , 2003, What CEOs Expect from            Corporate Training, American Management Association, USA.

2. เอกสารและข้อมูลสำคัญ    ไม่มี

3. เอกสารและข้อมูลแนะนำ    http:// www.rotoratuk.blogspot.com(ศุภวัฒน์ ปภัสสรากาญจน์ เจ้าของเว็บไซด์) Website Index               Trainning and Personnel Development (เอกสารเพื่อการเรียนการสอน)    http://www.tu.ac.th/org/ofrector/person/train/handbook/training.html   http://drsunti.multiply.com

หมวดที่ 7 การประเมินและปรับปรุงการดำเนินการของรายวิชา

1. กลยุทธ์การประเมินประสิทธิผลของรายวิชาโดยนักศึกษา                 การประเมินประสิทธิผลในรายวิชานี้ ที่จัดทำโดยนักศึกษา ได้จัดกิจกรรมในการนำแนวคิดและความเห็นจากนักศึกษาได้ดังนี้                 - การสนทนากลุ่มระหว่างผู้สอนและผู้เรียน                 - แบบประเมินผู้สอน และแบบประเมินรายวิชา                 - ข้อเสนอแนะผ่านเวบบอร์ด ที่อาจารย์ผู้สอนได้จัดทำเป็นช่องทางการสื่อสารกับนักศึกษา

2. กลยุทธ์การประเมินการสอน                 ในการเก็บข้อมูลเพื่อประเมินการสอน ได้มีกลยุทธ์ ดังนี้                 - การสังเกตการณ์สอนของผู้ร่วมทีมการสอน                 - ผลการเรียนของนักศึกษา                 - การทวนสอบผลประเมินการเรียนรู้

3. การปรับปรุงการสอน                 หลังจากผลการประเมินการสอนในข้อ 2 จึงมีการปรับปรุงการสอน โดยการจัดกิจกรรมในการระดมสมอง และหาข้อมูลเพิ่มเติมในการปรับปรุงการสอน ดังนี้                 - สัมมนาการจัดการเรียนการสอน                       - การวิจัยในและนอกชั้นเรียน

4. การทวนสอบมาตรฐานผลสัมฤทธิ์ของนักศึกษาในรายวิชา         ในระหว่างกระบวนการสอนรายวิชา มีการทวนสอบผลสัมฤทธิ์ในรายหัวข้อ ตามที่คาดหวังจากการ เรียนรู้ในวิชา ได้จาก การสอบถามนักศึกษา หรือการสุ่มตรวจผลงานของนักศึกษา รวมถึงพิจารณาจาก การทดสอบย่อย และหลังการออกผลการเรียนรายวิชา มีการทวนสอบผลสัมฤทธิ์โดยรวมในวิชาได้ดังนี้         - การทวนสอบการให้คะแนนจากการสุ่มตรวจผลงานของนักศึกษาโดยอาจารย์อื่น หรือ ผู้ทรงคุณวุฒิ ที่ไม่ใช่อาจารย์ประจำหลักสูตร         - มีการตั้งคณะกรรมการในสาขาวิชา ตรวจสอบผลการประเมินการเรียนรู้ของนักศึกษา โดย ตรวจสอบข้อสอบ รายงาน วิธีการให้คะแนนสอบ และการให้คะแนนพฤติกรรม

5. การดำเนินการทบทวนและการวางแผนปรับปรุงประสิทธิผลของรายวิชา                 จากผลการประเมิน และทวนสอบผลสัมฤทธิ์ประสิทธิผลรายวิชา ได้มีการวางแผนการปรับปรุงการ สอนและรายละเอียดวิชา เพื่อให้เกิดคุณภาพมากขึ้น ดังนี้         - ปรับปรุงรายวิชาทุก 3 ปี หรือตามข้อเสนอแนะและผลการทวนสอบมาตรฐานผลสัมฤทธิ์ตามข้อ 4         - เปลี่ยนหรือสลับอาจารย์ผู้สอน เพื่อให้นักศึกษามีมุมมองในเรื่องการประยุกต์ความรู้นี้กับปัญหาที่มา จากงานวิจัยของอาจารย์ต่าง ๆ

เอกสารชุดที่ 1(ใช้เพื่อการศึกษา)

ไม่ปรากฏชื่อผู้เขียน ลิงค์ติดต่อ
http://www.tu.ac.th/org/ofrector/person/train/handbook/training.html

บทที่ 1 เรื่องที่ผู้จัดโครงการฝึกอบรมควรรู้ **************************************                การพัฒนาบุคลากรด้วยการจัดโครงการฝึกอบรมนั้นจะส่งผล และเอื้ออำนวยประโยชน์ให้กับองค์การหรือหน่วยงานได้เพียงใด ย่อมขึ้นอยู่กับความรู้ความสามารถและทัศนคติที่มีต่องานของบุคลากรผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมเป็นสำคัญ หากจะให้สามารถ ปฏิบัติงานด้านการบริหารงานฝึกอบรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกเหนือไปจากจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจ เกี่ยวกับกระบวนการ ฝึกอบรม และหลักการบริหารงานฝึกอบรมแต่ละขั้นตอนแล้ว ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรมควรจะต้องมีความรู้พื้นฐานทางสังคมศาสตร์ และ พฤติกรรมศาสตร์แขนงต่างๆ อย่างกว้างขวาง เช่นสังคมวิทยา จิตวิทยา และศาสตร์การจัดการ ซึ่งจะช่วยเอื้ออำนวยให้สามารถ กำหนดหลักสูตร และโครงการฝึกอบรมได้ง่ายขึ้น มีความรู้เกี่ยวกับหลักการบริหารบุคคลและการพัฒนาบุคคลด้วยวิธีการอื่นๆ นอกเหนือไปจากการฝึกอบรม มีความเข้าใจถึงหลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ เพื่อให้สามารถปฏิบัติต่อผู้เข้าอบรมได้อย่างเหมาะสม ตลอดจน เข้าใจถึงหลักการวิจัยทางสังคมศาสตร์อยู่บ้างพอที่จะสามารถทำการสำรวจ เพื่อรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็น ในการบริหารงาน ฝึกอบรมได้ นอกจากนั้น ผู้ดำเนินการฝึกอบรมยังจำเป็นที่จะต้องมีความสามารถในการสื่อสาร ทั้งด้านการเขียนและการพูดในที่ชุมนุมชน ตลอดจนมีมนุษยสัมพันธ์ดีเพื่อให้สามารถติดต่อสื่อสารกับกลุ่มผู้เข้าอบรม และประสานงานกับผู้เกี่ยวข้องอื่นๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วย                นอกจากการมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวข้างต้นนี้แล้ว ทัศนคติของผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรม ยังเป็นสิ่งสำคัญที่มีผล กระทบต่อการดำเนินงานฝึกอบรมอีกด้วย กล่าวคือ ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรมเองจะต้องเป็นผู้ที่เห็น ความสำคัญของการฝึกอบรม ต่อการพัฒนาบุคลากร มีความเห็นสอดคล้องกับหลักการและแนวคิดต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม รวมทั้งควรจะต้องมีความเชื่อว่า การฝึกอบรมนั้นเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยในการพัฒนาบุคลากร และนำไปสู่การปรับปรุงการบริหารได้ ทัศนคติเช่นนี้จะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อเขามีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ หลักการบริหารงานฝึกอบรม ตลอดจนเรื่องต่าง ๆ ซึ่งเป็นแนวคิดพื้นฐานที่เจ้าหน้าที่ฝึกอบรม ควรรู้ดังกล่าวไว้ข้างต้นนั่นเอง ดังนั้น เพื่อปูพื้นฐานให้แก่ผู้ปฏิบัติงานด้านการฝึกอบรม จึงจะขอเริ่มต้นคู่มือการจัดโครงการฝึกอบรม เพื่อพัฒนาบุคลากรด้วยการกล่าวถึงแนวคิดและหลักการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรเสียก่อน ความหมายของการฝึกอบรม                มีผู้ให้คำนิยามความหมายของการฝึกอบรมไว้อย่างมากมาย ขึ้นอยู่กับว่ามองการฝึกอบรมจากแนวคิด (Approach) ใด เช่น                เมื่อมองการฝึกอบรม ในฐานะที่เป็นแนวทางในการพัฒนาข้าราชการตามนโยบายของรัฐ "การฝึกอบรม หมายถึง กระบวนการต่าง ๆ ที่ใช้เพื่อช่วยให้ข้าราชการมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน ในหน้าที่ และเพื่อให้เกิด ความร่วมมือกันระหว่างข้าราชการในการปฏิบัติงานร่วมกันในองค์การ" หรือ                การฝึกอบรม คือ " การถ่ายทอดความรู้เพื่อเพิ่มพูนทักษะ ความชำนาญ ความสามารถ และทัศนคติในทางที่ถูกที่ควร เพื่อช่วยให้การปฏิบัติงานและภาระหน้าที่ต่าง ๆ ในปัจจุบันและอนาคตเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และ..ไม่ว่าการฝึกอบรม จะมีขึ้นที่ใดก็ตามวัตถุประสงค์ก็คือ เป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน หรือเพิ่มขีดความสามารถในการจัดรูปขององค์การ.." [ 1]                ในระยะหลัง เรามักจะมองการฝึกอบรมในเชิงของกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอันสืบเนื่องมาจากเรียนรู้ การฝึก อบรมจึงหมายถึง " กระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบ เพื่อให้บุคคลมีความรู้ ความเข้าใจ มีความสามารถที่จำเป็น และมีทัศนคติที่ดีสำหรับการปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งของหน่วยงานหรือองค์การนั้น " [2] และ                การฝึกอบรม คือ " กระบวนการในอันที่จะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดความรู้ ความเข้าใจ ทัศนคติ และความชำนาญ ในเรื่องหนึ่งเรื่องใด และเปลี่ยนพฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ [3]                จะเห็นได้ว่า ความหมายของการฝึกอบรมมีมากมาย ขึ้นอยู่กับว่าจะพิจารณาจากแนวคิด (Approach)ใดที่เกี่ยวกับ การฝึกอบรม ทั้งนี้ มีแนวคิดและทฤษฎีต่างๆ ที่เกี่ยวกับการฝึกอบรม ดังต่อไปนี้ การฝึกอบรมกับการศึกษาและการพัฒนาบุคคล                ทั้งการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรมล้วนแต่มีลักษณะที่สำคัญๆ คล้ายคลึงกัน และเกี่ยวข้องกันจนดูเหมือน จะแยกออกจากกันได้ยาก แต่ความเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างทั้งสามเรื่องดังกล่าว จะช่วยทำให้สามารถเข้าใจถึงลักษณะของ กระบวนการฝึกอบรม ตลอดจนบทบาทและหน้าที่ของผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมเพิ่มมากขึ้น                การศึกษาเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบ เพื่อให้บุคคลมีความรู้ ทักษะ ทัศนคติในเรื่องทั่วๆไป อย่างกว้างๆ โดยมุ่งเน้นการสร้างคนให้มีความสมบูรณ์ เพื่อให้สามารถดำรงชีวิตอยู่ในสังคมด้วยดี และสามารถปรับตัว ให้เข้ากับ สภาพแวดล้อมได้เป็นสำคัญ ถึงแม้ว่า การศึกษายุคปัจจุบันจะเน้นให้ความสำคัญแก่ตัวผู้เรียนเป็นหลัก (Student-Centered) ทั้งในด้านของการจัด เนื้อหาการเรียนรู้ ระดับความยากง่ายและเทคนิควิธีการเรียนรู้ เพื่อให้ตรงกับความสนใจ ความต้องการ ระดับสติปัญญา และความสามารถของผู้เรียนก็ตาม การศึกษาโดยทั่วไปก็ยังคงเป็นการสนองความต้องการของบุคคล ในการ เตรียมพร้อม หรือสร้างพื้นฐานในการเลือกอาชีพมากกว่า การมุ่งเน้นให้นำไปใช้ในการปฏิบัติงานใดงานหนึ่ง นอกจากนั้น การศึกษาเป็นเรื่องที่สามารถกระทำได้ตลอดชีวิต ( Lifelong Education) ไม่จำกัดระยะเวลาอีกด้วย                ส่วนคำว่า การพัฒนาบุคคล นั้น นักวิชาการด้านการฝึกอบรมบางท่านเห็นว่าเกือบจะเป็นเรื่องเดียวกันกับการฝึกอบรม โดยกล่าวว่า การฝึกอบรม เป็นการเสริมสร้างให้เกิดการเรียนรู้ สำหรับบุคลากรระดับปฏิบัติการ เพื่อให้สามารถทำงานอย่างใด อย่างหนึ่งได้ตามจุดประสงค์เฉพาะอย่าง ในขณะที่การพัฒนาบุคคลนั้น มุ่งเสริมสร้างให้เกิดการเรียนรู้ในเรื่องทั่วๆไป อย่างกว้างๆ จึงเป็นการฝึกอบรมสำหรับบุคลากรระดับบริหารเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งในทางปฏิบัติแล้วบุคลากรทั้งสองระดับก็ต้องมีทั้งการฝึก อบรมและการพัฒนาบุคลากรรวมๆกันไป เพียงแต่ว่าจะเน้นหนักไปในทางใดเท่านั้น [4]                ส่วน เด่นพงษ์ พลละคร เห็นว่าคำว่า การพัฒนาบุคคล เป็นคำที่มีความหมายกว้างมาก กล่าวคือ กิจกรรมใดที่จะ มีส่วน ทำให้พนักงานมีความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และทัศนคติที่ดีขึ้น สามารถที่จะปฏิบัติหน้าที่ ที่ยากขึ้นและมีรับผิดชอบ ที่สูงขึ้น ในองค์การได้แล้ว เรียกว่า เป็นการพัฒนาบุคคลทั้งนั้น ซึ่งหมายความรวมถึงการให้การศึกษาเพิ่มเติม การฝึกอบรม การสอนงาน หรือ การนิเทศงาน (Job Instruction) การสอนแนะ(Coaching) การให้คำปรึกษาหารือ(Counselling) การมอบหมาย หน้าที่ให้ ทำเป็นครั้งคราว(Job Assignment) การให้รักษาการแทน(Acting) การโยกย้ายสับเปลี่ยนหน้าที่การงานเพื่อให้โอกาสศึกษางาน ที่แปลกใหม่ หรือการได้มีโอกาสศึกษาหาความรู้ และประสบการณ์จากหน่วยงานอื่น(Job Rotation ) เป็นต้น [5]                จากความหมายของการพัฒนาบุคคลดังกล่าวข้างต้น ทำให้เข้าใจได้ทันทีว่าการฝึกอบรมเป็นเพียงวิธีการหนึ่ง หรือ ส่วนหนึ่งของการพัฒนาบุคคลเท่านั้น เพราะการพัฒนาบุคคลเป็นเรื่องซึ่งมีจุดประสงค์และแนวคิดกว้างขวางกว่าการฝึกอบรม ดังที่มีผู้นิยามว่า การฝึกอบรม คือ " การพัฒนาบุคลากรให้มี ความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ทัศนคติ ที่เหมาะสมในการปฏิบัติงาน จนกระทั่งเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการปฏิบัติงานไปในทิศทางที่ต้องการ " [6]                นอกจากนั้น การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคคลนั้น เป็นเรื่องที่มีวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง เน้นถึงการเพิ่มประสิทธิภาพ ของงานซึ่งตัวบุคคลนั้นปฏิบัติอยู่ หรือจะปฏิบัติต่อไปในระยะยาว เนื้อหาของเรื่องที่ฝึกอบรมอาจเป็น เรื่องที่ตรงกับความต้องการ ของตัวบุคคลนั้นหรือไม่ก็ได้ แต่จะเป็นเรื่องที่มุ่งเน้นให้ตรงกับงานที่กำลังปฏิบัติอยู่หรือกำลังจะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติ การฝึกอบรม จะต้องเป็นเรื่องที่จะต้องมีกำหนดระยะเวลาเริ่มต้น และสิ้นสุดลงอย่างแน่นอน โดยมีจุดประสงค์ให้เกิดการ เปลี่ยนแปลง พฤติกรรม ซึ่งสามารถประเมินผลได้จากการปฏิบัติงานหรือผลงาน (Performance) หลังจากได้รับการฝึกอบรม ในขณะที่การศึกษา เป็นเรื่องระยะยาว และอาจประเมินไม่ได้ในทันที                เพื่อสร้างความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวแล้วข้างต้น อาจระบุความแตกต่างระหว่างการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรม ได้ดังนี้ ตารางเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรม [7] http://www.tu.ac.th/org/ofrector/person/train/handbook/training.html

หัวข้อในการเปรียบเทียบ การศึกษา การพัฒนาบุคคล การฝึกอบรม 1. .เป้าหมาย - เลือกอาชีพ - ปรับตัวให้เข้ากับ สังคมและสภาพแวดล้อม - เสริมสร้างคุณภาพและ ความก้าวหน้าของบุคคล - เพิ่มประสิทธิภาพใน การปฏิบัติงาน 2. เนื้อหา - กว้าง - ตรงกับศักยภาพ  และงานในอนาคต - ตรงกับงานที่กำลัง ปฏิบัติ หรือกำลังจะได้ รับมอบหมายให้ปฏิบัติ 3. ตามความต้องการของ - บุคคล - หน่วยงานและบุคคล - งาน 4. ระยะเวลาที่ใช้ - ยาวและสามารถทำ ได้เรื่อยๆ ไม่สิ้นสุด - ใช้เวลาตลอดอายุงาน - มองในระยะยาว - ใช้ระยะเวลาจำกัด 5. วัย - วัยเรียน -วัยทำงาน - วัยทำงาน 6. ความเสี่ยง(ที่จะบรรลุ วัตถุประสงค์) - ปานกลาง - สูง -ต่ำ 7. การประเมินผล ดูจาก - การปฏิบัติงานในอนาคต - เกือบจะทำการประเมินไม ่ได้เพราะมีตัวแปรจาก สภาพแวดล้อมจำนวนมาก  ยากแก่การควบคุม - จากพฤติกรรมในการ ปฏิบัติงานในหน้าที่

เท่าที่กล่าวมาแล้วทั้งหมดในส่วนของการศึกษา การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม อาจสรุปความแตกต่างของทั้ง 3 คำ อย่างสั้น ๆ ได้ดังนี้                การศึกษา(Education) เน้นที่ตัวบุคคล(Individual Oriented)                การฝึกอบรม(Training) เน้นถึงการทำให้สามารถทำงานที่ต้องการได้(Job Oriented)                การพัฒนา(Development) เน้นที่องค์การ(Organizational Oriented) เพื่อให้ตรงกับนโยบาย เป้าหมาย ขององค์การที่สังกัด การฝึกอบรมกับกระบวนการเรียนรู้ของผู้ใหญ่                ในการจัดโครงการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคคลนั้น ผู้จัดจำเป็นที่จะต้องเข้าใจถึงลักษณะธรรมชาติในกระบวนการ เรียนรู้ของผู้ใหญ่เป็นพื้นฐานเสียก่อน จึงจะมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจเลือกทางเลือกต่าง ๆ ในการดำเนินการตาม กระบวนการ บริหารงานฝึกอบรมได้อย่างเหมาะสม และก่อให้เกิดการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของ ผู้เข้าอบรมได้ตรงกับ วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมมากขึ้น                การฝึกอบรมมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเรียนรู้ เนื่องจาก การฝึกอบรมเป็นกระบวนการหนึ่งซึ่งมุ่งก่อให้เกิด การเรียนรู้ ซึ่งหมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ค่อนข้างถาวร อันเป็นผลสืบเนื่องมาจากการ ปฏิบัติที่มี การเน้นย้ำบ่อยๆ [8] โดยที่ผลของการเรียนรู้อาจไม่สามารถสังเกตเห็นได้โดยตรง แต่อาจตรวจสอบได้จากผลของการกระทำ หรือผลงานของผู้เรียน นักจิตวิทยาได้ทำการวิจัยค้นคว้าเกี่ยวกับกระบวนการเรียนรู้ไว้มากมาย ล้วนแต่เห็นว่าการเรียนรู้ของ ผู้ใหญ่แตกต่างจากการเรียนรู้ของเด็ก เรื่องที่สำคัญเกี่ยวกับลักษณะธรรมชาติในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ อาจพอสรุปเป็นข้อ ๆ ได้ดังนี้                1. ผู้ใหญ่ต้องการรู้เหตุผลในการเรียนรู้ และ ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ต่อเมื่อเขาต้องการจะเรียน                เนื่องจากผู้ใหญ่นั้นเข้าใจตนเอง และรู้ว่าตนเองมีความรับผิดชอบต่อผลของการตัดสินใจของตนเองได้ ก่อนการเรียนรู้ผู้ใหญ่ มักต้องการจะรู้ว่า เพราะเหตุใดหรือทำไมเขาจึงจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้ เขาจะได้รับ ประโยชน์อะไร จากการเรียนรู้ และจะสูญเสีย ประโยชน์อะไรบ้างถ้าไม่ได้เรียนรู้สิ่งเหล่านั้น ผู้ใหญ่จึงมีความพร้อมที่จะเรียนรู้ในสิ่งที่เขาต้องการเรียนรู้และพึงพอใจ มากกว่า จะให้ผู้อื่นมากำหนดให้ และมักมีแรงจูงใจในการเรียนรู้จากภายในตนเองมากกว่าแรงจูงใจภายนอก                2.ลักษณะการเรียนรู้ของผู้ใหญ่                ในกระบวนการเรียนรู้ ผู้ใหญ่ต้องการเป็นอย่างมากที่จะชี้นำตนเองมากกว่าจะให้ผู้สอน มาชี้นำหรือควบคุมเขา นั่นคือ ผู้ใหญ่อยากที่จะเรียนรู้ด้วยตนเองมากกว่า และด้วยการเรียนรู้มีลักษณะเป็นการแนะแนวมากกว่า การสอน ดังนั้น บทบาทของ ผู้สอนควรจะเป็นการเข้าไปมีส่วนร่วมกับผู้เรียนในกระบวนการค้นหาความจริง หรือที่เรียกว่าผู้อำนวย ความสะดวก ในการเรียนรู้ (Facilitator) มากกว่าที่จะเป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ของตนไปยังผู้เรียน นอกจากนั้น บทบาทของผู้อำนวยความสะดวกในการ เรียนรู้ควรจะต้องเป็นผู้สร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ ด้วยการยอมรับฟังและยอมรับในการแสดงออก ทัศนคติและความรู้สึกนึกคิด เกี่ยวกับเนื้อหาสาระของวิชาที่เรียนของผู้เรียน ช่วยให้ผู้เรียนได้เข้าใจถึงจุดมุ่งหมายในการเรียนรู้ของแต่ละคน และของกลุ่ม ทำหน้าที่จัดหาและจัดการทรัพยากรในการเรียนรู้ หรืออาจเป็นแหล่งทรัพยากรเพื่อการเรียนรู้ที่ยืดหยุ่นเสียเอง                3.บทบาทของประสบการณ์ของผู้เรียน                ประสบการณ์ชีวิตมีผลกระทบต่อการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ข้อแตกต่างในการเรียนรู้ที่สำคัญระหว่างผู้ใหญ่กับเด็กอย่างหนึ่งก็คือ ผู้ใหญ่มีประสบการณ์มากกว่า ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งข้อดีและข้อเสีย ทั้งนี้ เพราะวิธีการเรียนรู้เบื้องต้นของผู้ใหญ่ คือ การวิเคราะห์และค้นหา ความจริงจากประสบการณ์ ซึ่งนักจิตวิทยาบางคนเชื่อว่า หากเขารับรู้ว่า  สิ่งที่เขาเรียนรู้นั้นมีส่วนช่วยรักษา หรือเสริมสร้าง ประสบการณ์ภายในตัวเขา ผู้ใหญ่ก็จะเรียนรู้ได้มากขึ้น แต่ถ้าหากกิจกรรมใดหรือประสบการณ์ใด จะทำให้มีการเปลี่ยนแปลง โครงสร้างภายในของเขา ผู้ใหญ่ก็มีแนวโน้มที่จะต่อต้านโดยการปฏิเสธหรือบิดเบือนกิจกรรมหรือประสบการณ์นั้น ๆ                นอกจากนั้น ประสบการณ์เป็นสิ่งที่ทำให้ผู้ใหญ่มีความแตกต่างระหว่างบุคคล เพราะยิ่งอายุมากขึ้น ประสบการณ์ของ ผู้ใหญ่ก็ยิ่งจะแตกต่างมากยิ่งขึ้น ดังนั้น การจัดกิจกรรมการเรียนรู้สำหรับผู้ใหญ่ จึงควรจะคำนึงถึงทั้งในด้านของความแตกต่าง ระหว่างบุคคลของผู้ใหญ่ และควรจะอาศัยข้อดีของการมีประสบการณ์ของผู้ใหญ่ และทำให้ประสบการณ์นั้นมีคุณค่าโดยการ ใช้เทคนิคฝึกอบรมต่างๆ ซึ่งเน้นการเรียนรู้โดยอาศัยประสบการณ์(Experiential techniques) ทำให้ผู้เรียนได้มีโอกาส ผสมผสานความรู้ใหม่กับประสบการณ์เดิมที่มีอยู่ ทำให้การเรียนรู้ที่ได้รับใหม่นั้นมีความหมายเพิ่มเติมขึ้นอีก อาทิเช่น วิธีการ อภิปรายกลุ่ม กิจกรรมการแก้ปัญหา กรณีศึกษา และเทคนิคการฝึกอบรมโดยอาศัยกระบวนการกลุ่มต่างๆ                4. แนวโน้มในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่                โดยทั่วไปเด็กมีแนวโน้มที่จะเรียนรู้โดยอาศัยเนื้อหาวิชาและมองการเรียนรู้ในลักษณะเอง การแสวงหาความรู้จากเนื้อหาสาระ ของวิชาใดวิชาหนึ่งโดยตรง แต่สำหรับผู้ใหญ่ การเรียนรู้จะมุ่งไปที่ชีวิตประจำวัน(Life-centered) หรือเน้นที่งาน หรือการ แก้ปัญหา(Task-centered) เสียมากกว่า นั่นคือ ผู้ใหญ่จะยอมรับและสนใจกิจกรรมการเรียนรู้ของเขา หากเขาเชื่อและเห็นว่า การเรียนรู้นั้น ๆ จะช่วยให้เขาทำงานได้ดีขึ้น หรือช่วยแก้ปัญหาในชีวิตประจำวันฃองเขา ดังนั้น การจัดหลักสูตรเพื่อการเรียนการสอน ผู้ใหญ่จึงควรจะอาศัยสถานการณ์ต่าง ๆ รอบตัวของเขา และเป็นการเพิ่มความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ซึ่งมีส่วนช่วยในการแก้ปัญหา ในชีวิตจริงของเขาด้วย                5. บรรยากาศในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่                ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้ดีกว่าในบรรยากาศที่มีการอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ทั้งทางกายภาพ เช่น การจัดแสงสว่าง และ อุณหภูมิของห้องให้พอเหมาะ มีการจัดที่นั่งที่เอื้อต่อการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้สอนกับผู้เรียน หรือระหว่างผู้เรียนด้วยกันได้สะดวก และมีบรรยากาศของการยอมรับในความแตกต่างในทางความคิด และประสบการณ์ที่แตกต่างกันของแต่ละคน มีความเคารพซึ่งกัน และกัน มีอิสรภาพและการสนับสนุนให้มีการแสดงออก และมีความเป็นกันเอง มากกว่าบังคับด้วยระเบียบกฎเกณฑ์ต่างๆ ผู้ใหญ่ก็จะ ปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมได้มากกว่า ตรงกันข้าม หากผู้ใหญ่ตกอยู่ในสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่ขมขู่ เขาก็มักจะยืนหยัด ไม่ยอมยืดหยุ่น หรือไม่ยอมปรับตนเองให้เข้ากับสภาพแวดล้อมนั้น แต่ถ้าหากเขารู้สึกว่าอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย เขาจะยอมรับ และปรับตนเองให้เข้ากับประสบการณ์และสิ่งแวดล้อมนั้น ๆ ได้                จากลักษณะและธรรมชาติในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ดังที่กล่าวไปแล้วข้างต้นมีผู้สรุปถึงหลักสำคัญในการเรียนรู้ ของผู้ใหญ่ไว้สั้น ๆ ดังนี้ คือ                1. ผู้ใหญ่จะเรียนเมื่อเขาต้องการจะเรียน                2. ผู้ใหญ่จะเรียนเฉพาะสิ่งที่เขามีความรู้สึกว่ามีความจำเป็นจะต้องเรียน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรียนเพื่อนำไปปฏิบัติ                3. ผู้ใหญ่เรียนรู้โดยการกระทำได้ดีกว่า การสอนผู้ใหญ่จึงควรใช้วิธีการหลายๆอย่างรวมทั้งให้ลงมือกระทำด้วย                4. จุดศูนย์กลางในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่อยู่ที่ปัญหา และปัญหาเหล่านั้นจะต้องเป็นจริง                5. ประสบการณ์มีผลกระทบกระเทือนต่อการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งคุณและโทษต่อการเรียนรู้                6. ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้อย่างดียิ่งในบรรยากาศแวดล้อมที่เป็นกันเอง ไม่ใช่รู้สึกถูกบังคับโดยระเบียบกฎเกณฑ์                7. ผู้ใหญ่ต้องการการแนะแนวไม่ใช่การสอน และต้องการการวัดผลด้วยตนเอง มากกว่าการให้คะแนน

นอกจากนั้น บทบาทที่สำคัญของผู้สอน วิทยากร หรือผู้อำนวยความสะดวก(Facilitators) ในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ซึ่งจำเป็นที่ผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมจะต้องเข้าใจและพยายามดำเนินการต่างๆในการจัดฝึกอบรม ให้สอดคล้องกันด้วยนั้น อาจสรุปได้ดังนี้                1. ผู้สอนจะต้องยอมรับว่าผู้เรียนแต่ละคนมีคุณค่า และจะต้องเคารพในความรู้สึกนึกคิดและความเห็น ตลอดจน ประสบการณ์ของเขาด้วย                2. ผู้สอนควรพยายามทำให้ผู้เรียนตระหนักด้วยตัวเองว่ามีความจำเป็นที่เขาจะต้องปรับพฤติกรรม (ทั้งด้านความรู้ ความเข้าใจ ความสามารถ และทัศนคติ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้วยการเรียนรู้เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง และอาจประสบปัญหาอย่างใดบ้าง อันเนื่องมาจากการขาดพฤติกรรมที่มุ่งหวังดังกล่าว                3. ควรจัดสิ่งแวดล้อมทางกายภาพให้สะดวกสบาย (เช่น ที่นั่ง อุณหภูมิ แสงสว่าง การถ่ายเทอากาศ ฯลฯ ) รวมทั้งเอื้อต่อการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เรียนด้วยกันเองได้สะดวกอีกด้วย ( เช่น ไม่ควรจัดให้มีการนั่งข้างหน้าข้างหลังซึ่งกันและกัน )                4. ผู้สอนจะต้องแสวงหาวิธีการที่จะแสวงหาความสัมพันธ์อันดี ระหว่างผู้เรียนด้วยกันเพี่อสร้าง ความรู้สึกไว้เนื้อเชื่อใจ และความช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน โดยการยั่วยุหรือสนับสนุนให้มีกิจกรรมที่ต้องมีการให้ ความร่วมมือร่วมใจกันและกัน และในขณะเดียวกันควรพยายามหลีกเลี่ยงการแข่งขัน และการใช้วิจารณญาณตัดสินว่าอะไรควรไม่ควรอีกด้วย                5. หากเป็นไปได้ ผู้สอนควรเปิดโอกาสให้ผู้เรียนมีส่วนร่วมในเรื่องดังต่อไปนี้                1) การพิจารณากำหนดวัตถุประสงค์ในการเรียนรู้ ตามความต้องการของผู้เรียน โดยสอดคล้องกับความต้องการขององค์กร ของผู้สอน และของเนื้อหาวิชาด้วย                2) การพิจารณาทางเลือกในการกำหนดกิจกรรมเพื่อการเรียนการสอน รวมทั้งการเลือกวัสดุอุปกรณ์ และวิธีการเรียนการสอน                3) การพิจารณากำหนดมาตรการหรือเกณฑ์การเรียนการสอนซึ่งเป็นที่ยอมรับร่วมกัน รวมทั้งร่วมกันกำหนด เครื่องมือและวิธีการวัดผลความก้าวหน้าเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ตั้งแต่แรกด้วย                6. ผู้สอนจะต้องช่วยผู้เรียนให้รู้จักพัฒนาขั้นตอนและวิธีการในการประเมินตนเองตามเกณฑ์ที่ได้กำหนดไว้แล้ว แนวคิดในการพัฒนาบุคลากร                ผู้เขียนได้เคยมีโอกาสไปดูงาน ณ หน่วยงานเอกชนขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง ซึ่งหัวหน้าส่วนพัฒนาบุคคลของหน่วยงานดังกล่าว ได้บรรยายสรุปถึงแนวคิดในการพัฒนาบุคลากร ของหน่วยงานแห่งนั้นไว้อย่างน่าสนใจว่า เราอาจแบ่งจุดประสงค์ในการพัฒนาบุคลากร ได้เป็น 3 ประการใหญ่ ๆ คือ                1. เพื่อให้บุคลากรทำงานได้ ทำงานดี ทำงานเก่ง และทำงานแทนกันได้                2. เพื่อเพิ่มคุณค่าของคน                3. เพื่อเพิ่มความก้าวหน้าในอาชีพ                ทั้งนี้ โดยอาจแบ่งแนวคิดในการพัฒนาบุคลากร ได้เป็น 2 รูปแบบ หรือ Models คือ

แนวคิดนี้มองการพัฒนาบุคลากรในเชิงระบบ ประกอบด้วย 3 ส่วนหลัก คือ                1) Inputs หรือสิ่งนำเข้า ซึ่งได้แก่ ทรัพยากรต่างๆเช่น เงินงบประมาณ บุคคล วัสดุ อุปกรณ์ ตลอดจน นโยบายและแนวคิด ในการบริหารงานการพัฒนาบุคลากร วิธีการที่ใช้ในการพัฒนาบุคลากร และเทคโนโลยีต่างๆ ฯลฯ ซึ่งหน่วยงานทุ่มเท หรือใส่เข้าไป ในระบบการพัฒนาบุคลากร                2) Process หรือ กระบวนการพัฒนาบุคคล หมายถึง การฝึกอบรม การสัมมนา การประชุมเชิงปฏิบัติการ หรือการ ดำเนินการพัฒนาบุคลากรในลักษณะอื่นๆ เช่น การมอบหมายงาน การหมุนเวียนหน้าที่การงาน (Job Rotation) เป็นต้น และ                3) Outputs หรือผลลัพธ์ คือบุคลากรที่ได้รับการพัฒนาแล้ว รวมทั้งข้อมูลต่างๆเกี่ยวกับผลลัพธ์ ซึ่งจะส่งผลกระทบ เป็นข้อมูลย้อนกลับ หรือ Feedback เพื่อใช้ในการปรับปรุงการพัฒนาบุคลากรต่อไปอีก                แนวคิดนี้ต้องการเน้นถึงประเด็นสำคัญว่า ถ้าต้องการผลลัพธ์ที่มีคุณภาพ ก็จำเป็นต้องใส่สิ่งนำเข้าที่สมบูรณ์ และมีคุณภาพ เข้าไปในระบบ และดูแลให้กระบวนการพัฒนาบุคลากร มีประสิทธิภาพด้วย                2. Agricultural Model หรือแนวคิดเชิงเกษตรกรรม ซึ่งเปรียบเทียบการพัฒนาบุคคลเช่นเดียวกับการปลูกต้นไม้ และเห็นว่าเราควรจะต้องดำเนินการพัฒนาบุคลากรในลักษณะดังนี้

นอกจากนั้น กิจกรรมในการพัฒนาบุคลากร อาจแบ่งออกเป็น 4 ประเภท คือ                1. กิจกรรมทางการบริหาร เป็นเรื่องของผู้บังคับบัญชาจะต้องเป็นผู้ดำเนินการ ได้แก่                         1.1 ให้ทำงานแทนกัน                                - ควรใช้ในหน่วยงานที่มีบุคลากรไม่มากนัก                         1.2 แบ่งความรับผิดชอบ                               - แบ่งงานที่ไม่ยากนักให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้มีโอกาสได้รับผิดชอบตัดสินใจบ้าง                         1.3 มอบหมายให้ทำงานโครงการพิเศษ                               - มีข้อดีที่จะทำให้ผู้บังคับบัญชาได้เห็นทักษะในการบริหาร (Managerial Skill) ของผู้ได้รับมอบหมายว่า จะสามารถควบคุมเวลาได้หรือไม่ รู้จักกระจายงานเป็นหรือเปล่า ฯลฯ                         1.4 Understudy                               - เป็นการให้ศึกษาวิธีการทำงานชิ้นใดชิ้นหนึ่งอย่างละเอียดจากผู้ที่ทำงานชิ้นนั้นอยู่เดิม เพื่อที่จะให้สามารถ ทำแทนกันได้                         1.5 Rotation                               - คือ การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน มีลักษณะ คือ                                 1) การเปลี่ยนงานกัน โดยเปลี่ยนลักษณะงาน (Job Rotation)                                 2) การเปลี่ยนงานกัน โดยเปลี่ยนสถานที่ทำงาน (Location Rotation)                2. กิจกรรมทางด้านการฝึกอบรม - เป็นกิจกรรมที่องค์กรมอบหมายให้หน่วยงาน หรือกลุ่มบุคลากรรับผิดชอบดำเนินการ อาทิเช่น                         2.1 การจัดฝึกอบรมเองภายในองค์กร (In house training)                               - เป็นการจัดฝึกอบรมให้บุคลากรภายในองค์กรได้เข้าอบรมพร้อม ๆ กัน  ทีละจำนวนมากๆ (Class room training) โดยดำเนินการตามขั้นตอนในการจัดโครงการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากร                         2.2 การส่งบุคลากรไปอบรมภายนอกองค์กร                         2.3 การจัดประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop                               - มักเป็นการยกปัญหาที่มีอยู่มาให้ศึกษาหรือทดลองปฏิบัติ และอาจใช้เป็น แนวปฏิบัติหลังการประชุมฯ                         2.4 ดูงาน                               - เป็นการไปขอฟังการบรรยายสรุปถึงลักษณะการจัดระบบงาน และวิธีการปฏิบัติงานจริงของหน่วยงานอื่นๆ ที่สนใจศึกษา ณ ที่ตั้งของหน่วยงานนั้น                         2.5 การฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงานจริงอื่น ๆ ดังที่เรียกว่า การฝึกอบรมในที่ทำการปกติหรือ On the job training ได้แก่                               2.5.1 การสอนแนะหรือการให้คำปรึกษา (Coaching/Counseling) หมายถึงการที่ผู้บังคับบัญชา ควบคุมดูแลให้บุคลากรลงมือปฏิบัติงานจริง โดยให้คำปรึกษาแนะนำอย่างใกล้ชิด การ coaching นี้ อาจหมายความรวมถึง การเป็นพี่เลี้ยง ซึ่งไม่จำเป็นต้องสอนเฉพาะเรื่องงานเท่านั้น อาจรวมทั้งเรื่องเกี่ยวกับคน หรือการวางตัวในองค์การด้วยก็ได้ และ                               2.5.2 การสอนงานหรือนิเทศงาน (Job Instruction/Job Supervision) หมายถึงการที่ผู้บังคับบัญชา สอนงานให้แก่ผู้ปฏิบัติงานในสังกัด โดยเน้นถึงการแบ่งงานออกเป็นขั้นตอน และการที่ผู้บังคับบัญชา จะต้องสาธิตหรือแสดง วิธีปฏิบัติงานให้เข้าใจก่อน แล้วจึงควบคุมดูแลให้ปฏิบัติตามอย่างถูกต้อง                3. กิจกรรมด้านการวางแผนพัฒนาอาชีพ (Career Path หรือ Career Planning) เป็นแนวทางการ พัฒนาบุคลากร ซึ่งจะต้องเป็นนโยบายขององค์กร เพราะจะต้องครอบคลุมบุคลากรทุกระดับและทุกสายงาน นั่นคือ เป็นการวางแผน การพัฒนาบุคลากรให้มีความก้าวหน้าในสายงานอาชีพที่ครองอยู่ โดยระบุว่า บุคลากรแต่ละตำแหน่งงาน จะต้องได้รับการ ฝึกอบรมเพื่อพัฒนาความรู้ หรือทักษะในด้านใดและเมื่อใด จึงจะได้รับการพิจารณาให้เลื่อนระดับตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ โดยฝ่ายบุคคล ขององค์กรนั้นอาจเป็นผู้รับผิดชอบจัดกิจกรรมในการพัฒนานั้นให้ อาทิเช่น                         3.1 การฝึกอบรมเฉพาะระดับ (Pre-promotion training) - จัดให้เฉพาะบุคคลซึ่งดำรงตำแหน่งอยู่ในระดับ ที่อยู่ในข่ายที่จะเลื่อนระดับตำแหน่งสูงขึ้นได้                         3.2 กิจกรรมก่อนเลื่อนตำแหน่งอื่น ๆ เช่น                               - การทดสอบ                               - การมอบให้ทำงานวิชาการ เช่น การเขียนรายงาน หรือโครงการ                4. กิจกรรมร่วมระหว่างพนักงาน                มีกิจกรรมหลายชนิดที่องค์การอาจส่งเสริมให้พนักงานกระทำร่วมกันเป็นกลุ่ม โดยอาจมีจุดมุ่งหมายหลัก ในการร่วมกัน พัฒนางาน หรือคุณภาพชีวิตการทำงานด้วยตัวของพนักงานเอง แต่ผลพลอยได้ที่สำคัญ คือ การพัฒนาตัวพนักงานเองในหลายๆ ด้าน ทั้งในด้านการทำงานเป็นทีม การสร้างทักษะในการคิดวิเคราะห์เพื่อแก้ปัญหา การรู้จักใช้ความริริเริ่มสร้างสรรค์ ตลอดจน การสร้างนิสัย ในการจัดเก็บข้อมูลให้เป็นประโยชน์ ฯลฯ กิจกรรมดังกล่าวนี้มีหลายชนิด อาทิเช่น                         4.1 กิจกรรมกลุ่มคุณภาพงาน หรือ Quality Control Circles (QC Circles หรือ Q.C.C.) (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 1)                         4.2 กิจกรรมข้อเสนอแนะ (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 2)                         4.3 กิจกรรม 5 ส. (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 3) การเลือกใช้กิจกรรมในการพัฒนาบุคคล                เนื่องจากการพัฒนาบุคคลจัดเป็นการลงทุน (Investment) ซึ่งย่อมจะต้องการผลตอบแทนมาสู่องค์การ จึงควรเลือก ใช้กิจกรรมในการพัฒนาบุคคลให้เหมาะสม เพื่อลดการสูญเปล่า ดังที่มีผู้สรุปถึงแนวคิดในการเลือกใช้กิจกรรมไว้ 3 แนวทาง คือ                แนวทางที่ 1. พิจารณาที่ตัวบุคลากรถึงศักยภาพในการพัฒนา (Potentiality) เมื่อเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงาน (Performance) ดังที่แสดงไว้ในตารางข้างล่างนี้ ตารางแสดงถึงศักยภาพในการพัฒนาของทรัพยากรบุคคล (เมื่อเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงาน)

พวก High Flyer คือ กลุ่มบุคลากรที่องค์กร ควรพัฒนาด้วยกิจกรรมทางการบริหาร จึงจะได้ผลดี เนื่องจากมีศักยภาพ ในการพัฒนาสูง และในขณะเดียวกันมีผลการปฏิบัติงานดีเลิศ สมควรที่องค์กรจะลงทุนให้การพัฒนามากที่สุด                พวก Work Horse คือ กลุ่มบุคลากรที่ควรพัฒนาด้วยการฝึกอบรม หรือการวางแผนพัฒนาอาชีพ เนื่องจากมีทั้ง ศักยภาพ ในการพัฒนา และมีผลการปฏิบัติงานอยู่ในเกณฑ์ปานกลาง สมควรที่จะได้รับการดูแลให้การฝึกอบรม อย่างสม่ำเสมอ และได้รับการ เลื่อนตำแหน่งไปตามลำดับ ระหว่างการพัฒนา                ส่วนพวกสุดท้าย พวก Dead Wood คือ กลุ่มบุคลากรที่ควรได้รับการพัฒนาด้วยกิจกรรมร่วมระหว่างพนักงาน เพื่อกระตุ้นให้เกิดจิตสำนึกในการปรับปรุงและพัฒนาเป็นสำคัญ                แนวทางที่ 2. เลือกกิจกรรมในการพัฒนาบุคลากร โดยพิจารณาจากนโยบายขององค์การ หากกิจกรรมใด ที่มิได้รับการ สนับสนุนจากนโยบายของหน่วยงาน ก็อาจนำมาใช้ในการพัฒนาบุคลากรอย่างไม่เป็นทางการ                แนวทางที่ 3. เลือกกิจกรรมในการพัฒนาบุคลากรโดยพิจารณาถึงความสร้างให้เกิด ความสมดุลระหว่าง "คนกับงาน" ของบุคลากรรายดังกล่าวประกอบด้วย ดังที่แสดงในตารางข้างล่างนี้

คน                แนวความคิดนี้ เน้นถึงการพัฒนาบุคลากรให้มีความสมบูรณ์พร้อมในทุกด้าน โดยไม่ขาดด้านใดด้านหนึ่ง จนทำให้บุคลากร รายใดรายหนึ่งไม่สามารถประสบผลสำเร็จในสายงานของตนได้ในระยะยาว เช่น บุคคลหนึ่งมีความสามารถ ในการปฏิบัติงาน ในหน้าที่ ของนักวิชาการเงินและบัญชีเป็นอย่างยิ่ง แต่ไม่สามารถขึ้นไปดำรงตำแหน่งบริหารในฐานะของหัวหน้างานบัญชีได้เลย เนื่องจากขาด มนุษยสัมพันธ์และความสามารถในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานร่วมกับผู้อื่น เป็นต้น ดังนั้น การพัฒนา บุคลากร จึงต้องคำนึงถึงความสมดุลในด้านต่างๆ ของผู้รับการพัฒนาด้วย เทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ กับการบริหารงานฝึกอบรม                อีกเรี่องหนึ่งที่เจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบจัดโครงการฝึกอบรมควรรู้คือ หลักและเทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ขั้นพื้นฐาน ซึ่งเป็นความรู้ที่จำเป็นอย่างยิ่ง สำหรับนำมาประยุกต์ใช้ในการดำเนินการตามขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการฝึกอบรม ขั้นตอนเ หล่านี้ได้แก่ การหาความจำเป็นในการฝึกอบรม การเตรียมเนื้อหาหลักสูตร การวางแผนการฝึกอบรม และการประเมินผลการฝึกอบรม ทั้งนี้เพราะถึง แม้ว่าทฤษฎีและแนวความคิดเกี่ยวกับการวิจัยทางสังคมศาสตร์ อาจจะไม่มีส่วนเกี่ยวข้องพันกับการบริหารงาน ฝึกอบรม โดยตรง แต่วิธีปฏิบัติในการวิจัยหลายขั้นตอน ที่สามารถนำมาใช้ในการดำเนินการฝึกอบรม คือ                1. การรวบรวมข้อมูล โดยใช้วิธี                   - การสังเกต                   - การสัมภาษณ์                   - การออกแบบสอบถาม                   - การสำรวจและศึกษาวิเคราะห์จากเอกสาร                2. การประเมินและวิเคราะห์ข้อมูล                3. การนำผลที่ได้มาใช้                การนำเอาขั้นตอนในการวางแผนและดำเนินการวิจัย คือ การตั้งปัญหา การตั้งสมมติฐาน การตัดสินใจเลือกวิธีรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ตีความข้อมูล การเสนอและรายงานผล มาใช้ในการบริหารงานฝึกอบรม จะช่วยทำให้ผลการดำเนินงาน ในแต่ละขั้นตอน มีความหมายและน่าเชื่อถือมากขึ้น ตัวอย่างเช่นในการกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรม หากมีการดำเนินการ เพื่อให้ได้คำตอบ ที่แน่นอน ว่าอะไรคือปัญหาในการทำงานอย่างแท้จริง ไม่ใช่การฟังจากข่าวลือ ก็จะทำให้การจัดฝึกอบรมสมเหตุสมผลมากขึ้น                ผู้เขียนไม่สามารถนำเอาความรู้เกี่ยวกับหลัก และเทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ขั้นพื้นฐาน ี่จำเป็นต้องใช้ในการ บริหารงาน ฝึกอบรมมาบรรจุไว้ในคู่มือฉบับนี้ได้ แต่ขอเน้นย้ำว่าเป็นเรื่องจำเป็นที่ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรม จะต้องศึกษา หาความรู้ เพิ่มเติม เพื่อทำให้การดำเนินงานฝึกอบรมในระยะยาวมีคุณภาพ และเกิดคุณค่าแก่ผู้เข้าอบรม หน่วยงาน และองค์กรอย่างแท้จริง                นอกจากนั้น สำหรับเรื่องต่างๆที่ผู้จัดโครงการฝึกอบรมควรรู้ ดังที่ได้กล่าวมาแล้วทั้งหมดในบทนี้นั้น ผู้เขียนเชื่อว่า หากผู้รับผิดชอบจัดโครงการฝึกอบรมมีความรู้ความเข้าใจ จะช่วยทำให้สามารถปฏิบัติงานในหน้าที่ได้อย่างมีเหตุมีผล และตระหนัก ถึงที่มาของความจำเป็นในการปฏิบัติงาน ในแต่ละขั้นตอนของการบริหารงานฝึกอบรม ไม่ใช่เพียงแต่ปฏิบัติตามสิ่งที่เคยเห็น หรือเคยปฏิบัติกันมาเท่านั้นเอง และที่สำคัญ อาจช่วยทำให้การดำเนินงานในบทบาท ของผู้จัดโครงการฝึกอบรมมีความสมบูรณ์ขึ้นด้วย [1] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง "นโยบายฝึกอบรม" , การฝึกอบรมหลักสูตรเจ้าหน้าที่ฝึกอบรม, ฝ่ายฝึกอบรม , กองวิชาการ , สำนักงาน ก.พ., 2520 [2] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง " แนวความคิดและหลักการเกี่ยวกับการฝึกอบรม " , การฝึกอบรม หลักสูตรความรู้พื้นฐานด้านการฝึกอบรม, สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน, สำนักงานก.พ., 2533 [3] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง "กระบวนการฝึกอบรม " , การฝึกอบรมหลักสูตรความรู้พื้นฐาน ด้านการฝึกอบรม, สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน, สำนักงานก.พ., 2533 [4] สุปราณี ศรีฉัตราภิมุข , การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคคล , โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ , กรุงเทพ, 2524 [5] เด่นพงษ์ พลละคร , " การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา ", วารสารเพิ่มพลผลิต, ปีที่ 28 , ธันวาคม 2531 -มกราคม 2532, หน้า 20-25 [6] เอกสารประกอบการฝึกอบรมเรื่อง " การบริหารงานฝึกอบรม " ,การฝึกอบรมหลักสูตรการบริหาร งานฝึกอบรม, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, 2523 [7] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง " แนวความคิดและหลักการเกี่ยวกับการฝึกอบรม " [8] ธนู กุลชล , เอกสารประกอบการบรรยาย เรื่อง " มนุษยพฤติกรรมและการเรียนรู้ในการฝึกอบรม ", การฝึกอบรมหลักสูตร การบริหารงานฝึกอบรม, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์,2523

เอกสารชุดที่ 2

หนังสืออ้างอิง :  William J. Rothwell, John E.Lindholm, William G. Wallick , 2003, What CEOs Expect from Corporate Training, American Management Association, USA.

ดร. อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์ หนึ่งในนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทยที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์จัดขึ้นประจำปี 2550 –

การฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลแตกต่างกันอย่างไร

Posted by nationejobs.com , ผู้อ่าน : 11567 , 09:55:12 น.   
หมวด : ทั่วไป 
 พิมพ์หน้านี้   โหวต 0 คน 

การฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลแตกต่างกันอย่างไร      จากกระแสการพัฒนาบุคลากรที่มีการกล่าวถึงกันมากโดยเฉพาะในยุคเศรษฐกิจตกสะเก็ดเช่นนี้ เทรนการพัฒนาบุคลากรถือได้ว่าเป็นหนึ่งในกระแสที่ยังไม่ตกยุคซึ่งองค์การต่างให้ความสำคัญมากขึ้นในทุกวันนี้  อย่างไรก็ตามเมื่อกล่าวถึงคำว่าการพัฒนาบุคลากร มีผู้บริหารหลายคนมักสับสนว่าเป็นเรื่องเดียวกับการฝึกอบรมหรือไม่        หากถามว่าการฝึกอบรม หรือ Training เป็นเรื่องเดียวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development : HRD)  หรือไม่ พบว่าการฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นไม่ใช่เรื่องเดียวกัน แต่เป็นเรื่องที่มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกัน ซึ่งศาสตร์ด้านการฝึกอบรมนั้นจะเกิดขึ้นมาก่อนมากกว่า 60 ปี โดยมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาตัวบุคคลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานในปัจจุบัน แต่การฝึกอบรมนั้นไม่ใช่เครื่องมือที่จะแก้ไขปัญหาความไม่พึงพอใจในการทำงานอันเป็นผลมาจากการมีผลตอบแทนที่ได้รับลดลง หรือเป็นเครื่องมือแก้ไขปัญหาความไม่พึงพอใจที่มีต่อระบบการทำงาน และเครื่องมือ (Tools) ต่าง ๆ ที่นำมาใช้ในองค์การ จะเห็นได้ว่าการฝึกอบรมเป็นเครื่องมือที่ถูกออกแบบเพื่อการเรียนรู้ระยะสั้น โดยเน้นไปที่การปรับปรุงและการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานปัจจุบัน ทั้งนี้การฝึกอบรมจะนำมาประยุกต์ใช้สำหรับวัตถุประสงค์เฉพาะอย่างที่แตกต่างกันไป เช่น การจัดอบรมปฐมนิเทศพนักงานใหม่ การฝึกอบรมพนักงานที่จะต้องรับผิดชอบงานโครงการเฉพาะอย่าง เป็นต้น      พบว่าการฝึกอบรมจะมีแนวคิดและหลักปฏิบัติที่แตกต่างไปจากแนวคิดของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในแง่มุมของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นเป็นเครื่องมือที่ถูกออกแบบมาไม่ใช่เพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น แต่จะเป็นเครื่องมือที่ถูกออกแบบมาเพื่อการบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์การและการสร้างความเจริญก้าวหน้าในสายอาชีพให้กับพนักงาน ทั้งนี้การพัฒนาหรือ Development นั้นจะมุ่งเน้นไปที่การกำหนด การสนับสนุน และการช่วยให้พนักงานมีโอกาสเจริญเติบโตในหน้าที่การงาน ซึ่งแนวคิดของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นจะช่วยทำให้พนักงานเป็นนักบริหารงานที่เก่ง (Work Smarter) มากกว่าการเป็นบุคคลที่มุ่งแต่ทำงานหนักเท่านั้น (Work Harder) (Rothwell และทีมงาน, 2003)      หากเปรียบเทียบความแตกต่างกันระหว่าง Training และ HRD แล้ว พบว่า Rothwell และทีมงาน (2003) ได้กล่าวถึงแนวคิดและหลักปฏิบัติของคำสองคำนี้แตกต่างกัน ดังต่อไปนี้ ประเด็นในการพิจารณา การฝึกอบรม การพัฒนา ความหมาย การฝึกอบรมมุ่งเน้นการกำหนดและการพัฒนาความสามารถ (Competency) ที่สำคัญที่จะส่งผลให้พนักงานทำงานที่ได้รับมอบหมายในปัจจุบันให้ดีขึ้น การพัฒนาจะเป็นการบูรณาการแนวคิดของการฝึกอบรม และการพัฒนาพนักงาน  รวมถึงการพัฒนาองค์การ และการพัฒนาสายอาชีพให้กับพนักงานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานของตัวบุคคล กลุ่มหรือทีมงาน และองค์การในที่สุด เป้าหมายหลัก เป้าหมายของการฝึกอบรมมีขึ้นเพื่อปรับปรุงความรู้ ทักษะ และทัศนคติของคนทำงานที่ได้รับมอบหมายในปัจจุบัน เป้าหมายหลักคือ การบูรณาการระบบการ  ฝึกอบรมและการพัฒนา  การพัฒนาองค์การ และการพัฒนาสายอาชีพเข้าด้วยกัน  เพื่อมุ่งเน้นให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการทำงานผ่านการเรียนรู้ที่มีการวางแผนปฏิบัติงานอย่างชัดเจน (Planned Learning) ลักษณะทั่วไป จะเน้นไปที่สถานการณ์ที่ทำให้เกิดการเรียนรู้  ที่มีการกำหนดแผนงานไว้แล้ว จะเน้นไปที่วัตถุประสงค์ 3 ประการ ในการเพิ่มความรู้และทักษะของพนักงานแต่ละคนเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายได้ และช่วยพวกเขาให้มีเป้าหมายในอาชีพ/หน้าที่การงาน รวมถึงการช่วยให้พวกเขาสามารถมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนในกลุ่มงานอื่น ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แรงขับเคลื่อนให้เกิดการ เรียนรู้ในองค์การ  การเรียนรู้เกิดขึ้นจากความสามารถของแต่ละคนในการรับผิดชอบงานที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ผลลัพธ์ของการฝึกอบรมจะมีผลต่องานที่ได้รับมอบหมายให้ทำในปัจจุบัน ทักษะและความรู้ที่เพิ่มขึ้นนั้นจะเกิดขึ้นจากงานที่ทำอยู่สามารถตอบสนองต่อประสิทธิภาพของผลงานในระดับองค์การหรือไม่ ดังนั้นเครื่องมือที่               ถูกนำมาใช่นั้นจึงไม่ใช่การฝึกอบรมเท่านั้น แต่ยังมีเครื่องมืออื่นๆ  ที่ถูกนำมาใช้ควบคู่กันไปด้วย เช่น เครื่องมือในการพัฒนาองค์การ และเครื่องมือในการพัฒนาสายอาชีพ เป็นต้น ความสัมพันธ์ระหว่างผู้เรียน และผู้สอน จุดมุ่งเน้นของการฝึกอบรมนั้นเป็นการเรียนรู้ระยะสั้นที่ช่วยทำให้การทำงานในปัจจุบันมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น  ความสัมพันธ์ระหว่างผู้เรียนและผู้สอนจึงเป็นเพียงรูปแบบของครู/อาจารย์กับนักเรียน/นักศึกษา  ทั้งนี้ผู้สอนที่             ทำหน้าที่เป็นครู/อาจารย์จะสอนในสิ่งที่ผู้เรียนต้องรู้ ต้องทำ และทำให้ผู้เรียนเกิดความปรารถนาที่จะรับผิดชอบงานนั้น ๆ ให้ประสบผลสำเร็จ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเครื่องมือเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์การผ่านการเรียนรู้ที่มีการวางแผนงานไว้อย่างชัดเจน  โดยมุ่งเน้นไปที่การเตรียมความของพนักงานให้สามารถรับผิดชอบงานในอนาคตต่อไปได้  การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นการนำเครื่องมือต่างๆ  มาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมตั้งแต่การเรียนรู้ของพนักงานระยะสั้น ที่เน้นไปที่การฝึกอบรม รวมไปถึงการเรียนรู้จากกลุ่มคน/ทีมงานผ่านเครื่องมือการพัฒนาองค์การ หรือ Organization Development  ซึ่งจะนำไปสู่การเรียนรู้ระยะยาวผ่านเครื่องมือการพัฒนาสายอาชีพ หรือ Career Development  ดังนั้นความสัมพันธ์ระหว่างผู้เรียนและผู้สอนนั้นจึงมีความซับซ้อนและ     มีความหลากหลาย ขึ้นอยู่กับลักษณะหรือรูปแบบที่ต้องการจะเปลี่ยนแปลง และผลลัพธ์ที่คาดหวังให้เกิดขึ้น      ในแง่มุมจากประสบการณ์ของผู้เขียน ผู้เขียนมองว่าการฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นมีนัยที่เหมือนและแตกต่างกัน ดังต่อไปนี้      นัยที่เหมือนกัน – เป็นแนวคิดในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน เพื่อให้พนักงานมีความรู้ และความสามารถในการบริหารงานที่ได้รับมอบหมายให้บรรลุเป้าหมายตามที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวังและต้องการ      นัยที่แตกต่างกัน – การฝึกอบรมเป็นเครื่องมือที่ทำให้เกิดการเรียนรู้ระยะสั้น มีระยะเวลาและสถานที่ที่ระบุไว้อย่างชัดเจน การฝึกอบรมมุ่งเน้นให้ผู้เรียนเกิดความรู้ (Knowledge) มากกว่าเป็นการฝึกทักษะ (Skill) ในการทำงาน พบว่าผู้ที่รับผิดชอบบริหารงานการฝึกอบรมให้กับพนักงานในองค์การก็คือ หน่วยงานที่ดูแลงานบุคลากรของบริษัท อาจจะจัดตั้งเป็นฝ่ายหรือแผนกขึ้น  แต่สำหรับแนวคิดของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นจะเป็นการพัฒนาความรู้ ทักษะ และทัศนคติของพนักงานให้ดีขึ้น โดยมุ่งเน้นให้เกิดผลระยะยาวในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของตัวบุคคล ทีมงาน และองค์การ พบว่าผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบดูแลงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ก็คือ หัวหน้างานในแต่ละหน่วยงาน รวมถึงหน่วยงานที่ดูแลงานบุคลากรของบริษัท สรุปว่า เครื่องมือที่ถูกออกแบบและนำมาใช้เพื่อพัฒนาความสามารถและประสิทธิภาพของการทำงานของพนักงานนั้น มิใช่เป็นเพียงแค่การฝึกอบรมที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องรับผิดชอบเท่านั้น ยังมีอีกเครื่องมือหนึ่งที่นอกเหนือจากการฝึกอบรมนั่นก็คือ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกนำมาใช้โดยผู้บังคับบัญชาโดยตรงจะต้องเป็นบุคคลที่มีหน้าที่ในการนำเครื่องมือต่าง ๆ ของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มาใช้ในการปรับปรุง การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่เชื่อมโยงผลผลิตที่เกิดขึ้นของพนักงานต่อเนื่องไปยังผลผลิตของทีมงาน หน่วยงาน และผลผลิตขององค์การในที่สุด *************************************

องค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากร (Human Resources Development)

การบริหารบุคลากรที่ประสบความสำเร็จจำเป็นจะต้องทำความเข้าใจถึงองค์ประกอบหรือฟังก์ชั่นหลัก ๆ ของการพัฒนาบุคลากร เนื่องจากผู้บริหารรวมถึงนักบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์บางคนยังเข้าใจผิดคิดว่างานพัฒนาบุคลากรก็คืองานฝึกอบรม โดยมีหน่วยงานบุคคลทำหน้าที่ในการจัดฝึกอบรม ติดตาม และประเมินผลความสำเร็จของการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ซึ่งผู้บริหารระดับ CEO มักจะมีคำถามอยู่เสมอว่า “จัดฝึกอบรม แล้วพนักงานจะพัฒนาขีดความสามารถขึ้นมาบ้างหรือไม่” 



ดังนั้นเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องตรงกันว่า องค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรมิใช่มีเพียงแค่การฝึกอบรมเท่านั้น พบว่ามีนักวิชาการจำนวนมากได้ศึกษาถึงแนวคิดและองค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากร ซึ่งผู้เขียนขอนำเสนอหลักการพิจารณาถึงองค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรจากแนวคิดของ Jerry W. Gilley, Steven A. Eggland และ Ann Maycunich Gilley ในหนังสือ Principle of Human Resource Development โดยแบ่งองค์ประกอบของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยใช้มิติทางด้านจุดเน้น (Focus) และมิติด้านผลลัพธ์ (Results) เป็นปัจจัยที่กำหนดกรอบการพัฒนา ดังต่อไปนี้ 

จะเห็นได้ว่าองค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรทั้ง 4 เรื่องนี้ เครื่องมือที่สำคัญที่ทำให้การบริหารบุคลากร ในทุก ๆ เรื่องประสบความสำเร็จก็คือ ขีดความสามารถ (Competency) ที่องค์การหลาย ๆ แห่งมีการกำหนดขึ้น หรือองค์การหลาย ๆ แห่งมีแผนที่จะกำหนดขีดความสามารถของแต่ละตำแหน่งงานขึ้นมาด้วยเช่นกัน ซึ่ง Competency ถือได้ว่าเป็นเครื่องมือการบริหาร (Management Tools) ที่นำมาใช้ได้ทั้งการพัฒนารายบุคคล การพัฒนาสายอาชีพของพนักงาน การบริหารผลการดำเนินงาน และการพัฒนาองค์กร สำหรับในแง่มุมของการพัฒนารายบุคคล Competency จะถูกนำมาใช้เพื่อประเมินดูว่าพนักงานแต่ละคนมีขีดความสามารถใดที่เป็นจุดแข็ง (Strength) และขีดความสามารถใดที่เป็นจุดอ่อน (Weakness) โดยผู้บังคับบัญชาจะต้องเลือกขีดความสามารถที่จะต้องพัฒนาว่าควรจะเป็นเรื่องใด หลังจากนั้นจึงกำหนดเครื่องมือที่จะนำมาใช้ในการพัฒนา ซึ่งเครื่องมือที่ผู้บริหารควรตระหนักถึงก็คือ เครื่องมือที่มิใช่การฝึกอบรมในห้องเรียนเท่านั้น เครื่องมือการพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานมีจำนวนมาก อาทิเช่น การสอนงาน (Coaching) การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring) การมอบหมายงานที่ยากและท้าทาย (Job Enrichment) การเพิ่มปริมาณงาน (Job Enlargement) การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Learning) การทำให้ดูเป็นตัวอย่าง (Job Shadowing) เป็นต้น 


นอกจากนี้ Competency ยังถูกนำมาใช้ในเรื่องการพัฒนาสายอาชีพ นั่นก็คือ การกำหนดผังความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ที่ไม่ใช่การเลื่อนตำแหน่งงาน (Promotion) เพียงอย่างเดียวเท่านั้น ความก้าวหน้าในสายอาชีพจะรวมไปถึงการโอนย้ายงาน (Job Transfer) ซึ่ง Competency จะใช้เป็นเกณฑ์ในการพิจารณาความพร้อมว่าพนักงานคนนั้นมีศักยภาพเพียงพอที่จะเลื่อนตำแหน่งงานและโอนย้ายงานได้หรือไม่ และหากพนักงานมีขีดความสามารถไม่พร้อม สิ่งที่ผู้บริหารจะต้องดำเนินการต่อ นั่นก็คือ การจัดทำแผนพัฒนาศักยภาพของพนักงานเป็นรายบุคคล และนอกจากการจัดทำผังความก้าวหน้าในสายอาขีพแล้ว การจัดทำแผนพัฒนาคนเก่งและคนดี (Talent Management) ยังเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่สำคัญของการพัฒนาสายอาชีพที่องค์การหลายแห่งเริ่มตระหนักถึงความสำคัญ และได้เริ่มสรรหาคนเก่งและคนดีในองค์การ เพื่อที่ว่าองค์การจะได้หาวิธีการในการจูงใจและรักษาบุคลากรเหล่านี้ให้อยู่ในองค์การได้นานที่สุด ซึ่งบุคคลเหล่านี้ที่องค์การได้มีการเตรียมให้เป็นผู้สืบทอดทายาทหรือผู้สืบทอดตำแหน่งงาน (Successors) สำหรับตำแหน่งงานระดับบริหารต่อไป 


การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่สำคัญ ซึ่ง Competency จะถูกนำมาใช้เป็นปัจจัยหนึ่งในการวัดและประเมินผลการทำงานของพนักงานในปัจจุบัน โดยการประเมินพฤติกรรมของพนักงานว่าพนักงานมีการแสดงออกในพฤติกรรมที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวังมากน้อยแค่ไหนบ้าง ระดับการประเมินนั้นจะเน้นไปที่การประเมินความถี่หรือความบ่อยครั้งที่เกิดขึ้นของแต่ละพฤติกรรมที่ต้องการ ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะรับรู้ถึงความถี่ในการแสดงพฤติกรรมของพนักงานได้ก็ต่อเมื่อผู้บังคับบัญชาจะต้องสังเกตพฤติกรรมและจดบันทึกเหตุการณ์หลัก ๆ (Critical Incidents) ที่สะท้อนถึงพฤติกรรมของพนักงานแต่ละครั้ง ด้วยการทำสมุดบันทึกพฤติกรรม ซึ่งภาครัฐมีการกำหนดให้ข้าราชการจัดทำสมุดบันทึกความดีราชการ ซึ่งถือได้ว่าเป็นแบบอย่างที่ดีที่กระตุ้นให้องค์การอื่นๆ เริ่มมีการจัดทำสมุดบันทึกพฤติกรรมของพนักงานดังเช่นหน่วยงานราชการที่มีการนำมาใช้ปฏิบัติ 


สำหรับองค์ประกอบสุดท้ายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ก็คือ การพัฒนาองค์การ (Organization Development)ที่เน้นการนำเครื่องมือด้านการบริหารบุคลากรมาใช้ในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของคนในองค์การ เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์การตามแบบอย่างที่ผู้บริหารต้องการ ซึ่ง Competency จะถูกนำมาใช้เป็นกลไกขับเคลื่อนให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทั่วทั้งองค์การ แนวคิดของการพัฒนาองค์การถือได้ว่านำองค์ประกอบต่าง ๆ ของการพัฒนาบุคลากรมาบูรณาการเข้าด้วยกัน เนื่องจากองค์การจะพัฒนาไปได้นั้นก็ต่อเมื่อองค์การจะต้องมีการพัฒนาพนักงานแต่ละคน การรักษาพวกเขาไว้ด้วยการพัฒนาสายอาชีพของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนการปรับเปลี่ยนแนวทางการบริหารผลการปฏิบัติงานเพื่อสร้างความยุติธรรมในการประเมินผลงาน 


สรุปว่าการพัฒนาบุคลากรถือได้ว่าเป็นแผนงานที่สำคัญที่องค์การหลาย ๆแห่งได้กำหนดเป็นกลยุทธ์ธุรกิจขึ้นมา ประเด็นอยู่ที่ว่าการมุ่งเน้นในแต่ละองค์ประกอบของแต่ละองค์การไม่เหมือนกัน ซึ่งงานที่สำคัญที่องค์การจะต้องคำนึงถึงก็คือ การวิเคราะห์ปัญหาว่าอะไรคือสิ่งที่องค์การต้องการ เพื่อที่ว่าองค์การจะได้มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรให้ถูกจุดและถูกที่ 

 กลยุทธ์ด้านการพัฒนาและฝึกอบรม

เขียนโดย หิรัญ พบลาภ

หลักการพื้นฐาน 
หน่วยงานรับผิดชอบงานด้านการพัฒนา การเรียนรู้และฝึกอบรมบุคลากรขององค์กร จะถูกตั้งคำถามอยู่เสมอว่า จัดฝึกอบรมไปแล้ว จะทราบได้อย่างไรว่าคุ้มกับเงินที่ลงทุนไปหรือไม่ พนักงานมีความรู้ความสามารถเพิ่มขึ้นหรือไม่ คำถามเหล่านี้ยังเป็นปัญหาคาใจของหลายๆ คน โดยเฉพาะผู้บริหาร ยิ่งองค์กรใดทำระบบ ISO ด้วยแล้ว รับรองได้เลยว่าคำถามจากจากผู้เกี่ยวข้องในเรื่องนี้ก็จะมีมากขึ้นเรื่อยๆ และการอบรมก็จะมีมากมายตามกรอบความคิดที่ Auditor หรือ ที่ปรึกษาบางคน พาให้หลงประเด็น 

 

ต้องทำความเข้าพื้นฐานว่า ถ้าเราเป็นเจ้าของกิจการ เงินลงทุนไปในเรื่องใดก็ตาม ย่อมต้องการผลตอบแทนกลับคืนมาให้มากที่สุด ดังนั้น คำถามข้างต้น เป็นสิ่งที่นักอบรม นักพัฒนาจะต้องวิเคราะห์ ตั้งคำถามตัวเองว่า ความต้องการขององค์กรว่าคืออะไร เพราะถ้าเราไม่มีโจทย์ หรือไม่เข้าใจโจทย์นี้แล้ว โอกาสที่เราจะไปหาคำตอบในการพัฒนา และฝึกอบรมให้ตรงความต้องการ และเกิดประสิทธิผลจากกิจกรรมเหล่านั้นก็จะเป็นเรื่องยาก

การทำงานทุกประเภทในองค์กรเปรียบเสมือนการทำการวิจัย เริ่มต้นจากการกำหนดสมมติฐานขึ้นมาก่อน แล้วค่อยมาหาวิธีการ เครื่องมือการจัดการ หรือสูตรสำหรับการตอบสมมติฐานนั้นๆ แนวคิดเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรต้องพิจารณา คือ 

1. การฝึกอบรม หรือพัฒนาคน ที่มีประสิทธิภาพทำกันได้อย่างไร ประสิทธิภาพของการพัฒนาและฝึกอบรม คือ มีความคุ้มค่า มั่นใจได้ว่ากระบวนการในการพัฒนาและฝึกอบรมนั้นมีมาตรฐาน มีความน่าเชื่อถือ รวมถึงมีความเหมาะสมสถานการณ์ที่จะเปลี่ยนแปลงไป

2. ทำอย่างไรจึงจะให้คนมีความรู้ ความสามารถเพิ่มขึ้น ทำอย่างไรให้สามารถวัดผล เพื่อยืนยันได้ว่าคนมีความสามารถเพิ่มขึ้นจริง และเพิ่มขึ้นมากน้อยเพียงใด ไม่ใช่แค่ทำแบบทดสอบ คนที่จำเก่ง ก็ทำ post test ได้คะแนนมาก แล้วนำมาสรุปง่ายๆ ว่า คนเรียนมีความรู้เพิ่มมากขึ้น รวมถึงต้องสร้างความมั่นใจได้ว่าความรู้ความสามารถที่เพิ่มขึ้นนั้นจะยั่งยืนได้อย่างไร ไม่ลืมเลือน เมื่อเวลาผ่านไป ( เช่น มีระบบการทบทวน หรือให้เขานำไปปฏิบัติจริง และสอนคนอื่นต่อ เป็นต้น)

3. ความสามารถที่เพิ่มขึ้นนั้น จะนำไปสร้างผลงานให้กับองค์กรได้อย่างไร ทราบได้ว่าอย่างไรว่าผลของการอบรม หรือพัฒนาคน ความสามารถคนที่เพิ่มขึ้นนั้นมีความสัมพันธ์กับผลงานขององค์กร การสร้างตัววัดที่เชื่อมโยงกันได้ว่า คนฝึกอบรมดีและคนมีความสามารถเพิ่มขึ้นแล้ว จะสามารถทำผลงานขององค์กรให้มีแนวโน้มที่ดีตามไปด้วย เช่น อบรม อบรมพนักงานขายแล้ว ยอดขายเพิ่มขึ้น อบรมพนักงาน QC แล้วลดปัญหาคุณภาพที่เกี่ยวข้องได้ แต่ต้องระวังปัจจัยลวง ปัจจัยเสริมอื่นๆ ที่จะทำให้เข้าใจผิดว่า อบรมแล้ว ผลงานดีขึ้น

4. ตัววัดความสำเร็จของการอบรมและพัฒนา ที่ชัดเจน คืออะไร คำตอบสุดท้ายที่องค์กรต้องการจากการพัฒนาและฝึกอบรม ก็คือ การทำให้คนมีความรู้ ความสามารถเพิ่มขึ้น และนำไปใช้ประโยชน์แก่องค์กร และสามารถเพิ่มมูลค่าในของได้ ตัวชี้วัดต้องสื่อให้เห็นประเด็นหลักเหล่านี้ได้ 

 

ทางที่ควรจะเป็น อาจจะเริ่มจากการเก็บสถิติ ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมย้อนหลัง ให้พิจารณาดูว่าเป็นจำนวนเท่าไร เปรียบเทียบกับประสิทธิภาพของคนในองค์กรดูว่าเป็นอย่างไร เพิ่มขึ้นหรือลดลง รวมถึงประสิทธิผลของคนต่อองค์กรสามารถดูได้จาก รายได้ต่อหัว หรือต้นทุนคนต่อหน่วยสินค้า ลองวิเคราะห์หลักสูตรใดหลักสูตรหนึ่งที่พอเห็นภาพ เช่น หลักสูตรภาษาอังกฤษ องค์กรอาจจะจัดฝึกอบรมหลักสูตรนี้ให้กับพนักงาน มามากมาย หากลองวิเคราะห์กันดีๆ แล้ว อาจจะพบว่าหลักสูตรนี้มีการจัดทุกปี มีการทดสอบเพื่อวัดระดับ ก่อนจัดชั้นเรียน ถึงกระนั้นก็พบว่า ที่ผ่านๆ มาเราจัดหลักสูตรเรียนภาษาอังกฤษอยู่ในระดับเดิมๆ คนที่เรียนก็มักจะเป็นคนกลุ่มเดิมๆ ผลเป็นอย่างนี้แล้วเราคิดว่าประสิทธิผลการจัดหลักสูตรอยู่ที่ใด นั่น คือตัวอย่างการวิเคราะห์แบบง่ายๆ 

 

แน่นอนว่าองค์กรที่มีระบบ (เช่น ระบบ ISO) มักจะมีการสำรวจความต้องการในการฝึกอบรม (training needs survey) เพื่อนำมาใช้ในการจัดทำแผนการฝึกอบรมประจำปี (training master plan ; TMP) ข้อดีบางประการที่พอมีอยู่บ้าง แต่อาจจะไม่ใช่คำตอบที่ต้องการขององค์กร หากพิจารณากันให้ลึกๆ ดีแล้ว จะพบว่าการสำรวจความต้องการนี้จริงๆแล้วไม่ใช่เป็นการสำรวจ “ความจำเป็น (must to know)” ในการฝึกอบรม ของตำแหน่งงาน แต่เป็นการสำรวจ “ความอยาก (nice to know)” ในการฝึกอบรมของหัวหน้าหน่วยงาน มากกว่า เพราะสิ่งที่ได้มาส่วนมากเกิดจากความรู้สึกของหัวหน้า มากกว่าการคิดเชิงวิเคราะห์ว่า งานใด ในตำแหน่งอะไร ที่จำเป็นต้องฝึกอบรมจริงๆ หากขาดซึ่งความรู้นั้นแล้ว งานจะดำเนินไปอย่างไม่มีคุณภาพ และต้องแยกแยะให้ออกกับการฝึกอบรมเสริม ที่เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน 

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ 

เป้าหมายในการพัฒนาคน ในองค์กรอาจจะแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับลักษณะของแต่ละองค์กร แต่ไม่ว่าจะเป็นสายงานใด องค์กรไหน การกำหนดเป้าหมายการพัฒนาและฝึกอบรมจะต้องสอดคล้องและสนับสนุนกับวิสัยทัศน์ ภารกิจและเป้าหมายหลักขององค์กรด้วย เช่น หากเราต้องการเป็นองค์กรที่สร้างคุณภาพทั่วทั้งองค์กร ก็ต้องสร้างคนทุกคน ทุกระดับให้มีคุณภาพในตัวเองก่อน หรือหากองค์กรต้องการเป็นผู้นำระดับโลก แต่เราพัฒนาคนให้มีแนวคิดอยู่แค่เพียงระดับท้องถิ่น ก็คงไม่สอดรับกัน

การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์นี้ ถือเป็นกรอบที่จะทำให้เราเห็นว่าเราจะต้องดำเนินการในขั้นตอนต่อไปอย่างไรจึงจะสอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ อาจจะกำหนดในมุมกว้าง หรือเฉพาะเจาะจงในธุรกิจก็ได้ เช่น ในเชิงเจาะจง เราจะเป็นผู้นำตลาดในการบริการที่รวดเร็ว หรือ เชิงกว้างๆ เช่น เราจะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ร่วมกัน

 

ระบบการพัฒนาและฝึกอบรม

สิ่งแรกที่ควรกระทำก่อนการกำหนดเป้าหมาย คือ สำรวจดูตัวเองว่าตัวเราเองมีจุดอ่อน มีจุดแข็ง หรือข้อดี ข้อเสียอะไรบ้าง ในระบบการพัฒนาและฝึกอบรมที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งสามารถใช้แนวคิดเชิงกลยุทธ์ตามที่กล่าวมา หรือ ทำแบบคำถามขึ้นมาเพื่อพัฒนาระบบ ไม่ว่าจะเป็นระบบใดๆ ก็สามารถ ใช้วิธีการนี้ได้ ให้ลองตอบคำถามง่ายๆ เช่น

1. มีเป้าหมายการพัฒนาและฝึกอบรมในระดับองค์กรชัดเจนหรือไม่

2. มีแผนงานการพัฒนาและฝึกอบรมทั้งระยะสั้นและระยะยาวหรือไม่

3. มีแผนพัฒนาความสามารถของคนทุกตำแหน่งงานหรือไม่

4. มีวิธีวัดระดับความสามารถของคนชัดเจน หรือยัง

5. เชื่อมโยงการพัฒนาความสามารถไว้ในระบบการประเมินผลงานใช่หรือไม่

6. พนักงานพึงพอใจกับระบบที่มีอยู่ใช่หรือไม่ ฯลฯ 

ตัวชี้วัดผลงานด้านการพัฒนาและฝึกอบรม สิ่งที่ทำมาทั้งหมดในการพัฒนา และฝึกอบรมจะสอดคล้องกับทิศทางขององค์กร หรือไม่นั้น สิ่งที่สำคัญอย่างหนึ่งคือ การกำหนดตัวชี้วัดผลงานด้านการพัฒนาและการฝึกอบรม ตามกลยุทธ์ที่กล่าวไปแล้ว การวัดผล อาจจะแบ่งกลุ่มของตัววัด ได้ดังนี้   ตัววัดเชิงประสิทธิภาพ เช่น → จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อคนต่อปี → อัตราผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมต่อพนักงานทั้งหมด คิดเป็น % → ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมต่อคนต่อปี → จำนวนหลักสูตรที่เรียนไป หรือจัดไปต่อปี → ระดับความพึงพอใจของผู้เข้ารับการฝึกอบรม → ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมต่องบประมาณประจำปี → เปอร์เซ็นต์การจัดฝึกอบรมที่สามารถจัดได้ตรงตามแผน เป็นต้น ให้สังเกตว่า เป็นตัววัดที่องค์กร ชอบนำมาใช้กันมาก ไม่ใช่สิ่งที่ไม่ควรกระทำ แต่ต้องระวังในการใช้ตัววัดแบบนี้ และต้องให้ความสมดุล กับตัววัดอีกประเภทหนึ่ง คือ ตัววัดเชิงประสิทธิผล ของการฝึกอบรม เพื่อไม่ให้กลับไปสู่พื้นฐานคือ อบรม พัฒนาไปแล้ว ผลต่อองค์กรที่แท้จริงไม่เกิดขึ้น   ตัววัดเชิงประสิทธิผล เช่น → จำนวนของเสียที่ลดลงจากการเรียนรู้ → ทักษะที่เพิ่มขึ้นเทียบกับปีก่อน (วัดจากความผิดพลาดในการทำงาน) → อัตราการเพิ่มขึ้นของคะแนนก่อนและหลังการฝึกอบรม → จำนวนพนักงานที่ได้รับใบรับรองจากสถาบันภายนอก เช่น ใบรับรอง จป.วิชาชีพ ใบรับรองผู้สอบผ่านเป็นผู้ควบคุมสิ่งแวดล้อม ใบรับรองการเป็นวิทยากรหลักสูตรต่างๆ เป็นต้น → ค่าใช้จ่ายอันเนื่องมาจากอุบัติเหตุติเหตุ → ประเด็นที่ละเมิดกฎหมาย → กำไรของบริษัทต่อหัว รายได้ของบริษัทต่อหัวต่อปี ค่าใช้จ่ายขององค์กรต่อหัว ต้นทุนแรงงานต่อหน่วยสินค้า ผลผลิตต่อหัว เป็นต้น ตัวชี้วัดดังกล่าว เป็นการมุ่งวัดที่ตัวคนว่าเขาได้อะไรจากการพัฒนาและฝึกอบรมขององค์กร มีทักษะความสามารถอยู่ในระดับใด และมุ่งเน้นผลลัพธ์ที่เกิดกับองค์กรด้วย ในการกำหนดตัวชี้วัดประเภทนี้ควรจะมีการกำหนดร่วมกันระหว่างผู้บริหารในทุกหน่วยงาน เพราะถ้ากำหนดให้เป็นตัวชี้วัดของฝ่ายเดียว คงจะบรรลุเป้าหมายยาก และต้องถือว่าตัวชี้วัดกลุ่มนี้เป็นตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ในระดับองค์กรด้วย ทางเลือกในการพัฒนาและฝึกอบรม  เมื่อทราบเป้าหมาย และจุดอ่อน จุดแข็ง ขององค์กรแล้ว ขั้นตอนต่อไป ควรกำหนดวิธีการเพื่อไปสู่เป้าหมายนั้น กลยุทธ์ที่เราคุ้นเคยกัน ได้แก่ 1. การว่าจ้างที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาวางระบบ และออกแบบหลักสูตร 2. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) 3. การใช้ระบบผลตอบแทนบนพื้นฐานความสามารถ 4. การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Learning) 5. การประชุม และแลกเปลี่ยนภายในทีม 6. เอกสาร วารสาร ภายใน 7. ฝึกอบรมภายใน 8. ส่งไปเรียน หรือดูงานภายนอก    โครงการที่จะพัฒนาหลักสูตรการฝึกอบรม หรือพัฒนาบุคลากรนั้น เราจะต้องมีแนวคิดที่ชัดเจนก่อนว่าทิศทางการพัฒนาคนขององค์กรเราไปทางไหน และกลยุทธ์ที่เน้นคืออะไร เพราะมิฉะนั้นเราจะกำหนดแผนงาน โครงการ หรือหลักสูตร ตามประเพณีนิยม เช่น ลอกเลียน หรือประยุกต์ขององค์กรอื่นๆ ที่เขาทำได้ดีมาใช้กับองค์กรของเรา นำเครื่องมือที่องค์กรอื่นว่าดีมาใช้ หรือดำเนินตามคำแนะนำของที่ปรึกษาภายนอก ที่ไม่ได้รู้ภาวะที่แท้จริงขององค์กร ดังนั้นการหาเครื่องมือที่เหมาะสมกับองค์กร เป็นสิ่งที่ควรพิจารณาอย่างรอบคอบ  แผนงานหรือโครงการนี้ ควรจะเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ กับหลักสูตรการฝึกอบรม พัฒนา เช่น องค์กรมีแผนงานในระยะยาว เรื่องการพัฒนาคนในด้านการจัดการ และการโยกย้ายตำแหน่งงาน แผนงานก็ควรประกอบด้วย โครงการพัฒนาตนเองของกลุ่มเป้าหมาย โครงการพัฒนาภาวะผู้นำ โครงการพัฒนาผู้บริหารรุ่นใหม่ ฯลฯ ซึ่งในแต่ละโครงการก็จะประกอบไปด้วยหลักสูตรย่อยต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง   ในการออกแบบหลักสูตรการฝึกอบรมต้องเริ่มจากการตั้งโจทย์เช่นเดียวกับแผนกลยุทธ์ เช่นองค์กรต้องการให้อะไรจากการฝึกอบรมนั้น องค์กรควรจะเป็นผู้ออกแบบหลักสูตรเบื้องต้นด้วยตนเองก่อน แล้วค่อยเสาะแสวงหาที่ปรึกษา หรือในตลาดว่ามีใครบ้างที่มีหลักสูตรที่เราต้องการ แล้วจึงเชิญวิทยากรที่หลากหลาย แนวคิดมาพูดคุยเพื่อหาผู้ที่เหมาะสมกับสิ่งที่เราต้องการจริงๆ สิ่งสำคัญ คือ อย่าหลงกระแส ความดังของวิทยากร หรือหลีกสูตร แล้วจัดไปก็ไม่ได้ประโยชน์ที่แท้จริง เพราะมันไม่ใช่ทางแก้ปัญหา หรือสิ่งที่เราต้องการ   กับดักสู่ความล้มเหลวในการพัฒนาและฝึกอบรม 1. หลักสูตรอบรม มากมาย แต่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติงานให้เกิดประโยชน์ได้ การฝึกอบรมที่เน้นปริมาณ สิ้นเปลืองเงิน และเวลา ควรหาความต้องการและมีเป้าหมายที่ชัดเจน 2. ไม่ได้ศึกษาปัญหา ความต้องการ และข้อมูลของกิจการ ฝึกอบรมกันเองตามกำลังความสามรถ ใช้คนในที่ขาดความพร้อม หรือเรียนว่า อบรมกันเป็นหน้าที่ 3. การเชิญวิทยากรมาจากภายนอกมาสอนภายใน แล้วส่งคนเข้าเรียนให้มากที่สุด แน่นอน ต้นทุนต่ำ แต่องค์กร หรือคนเรียนได้อะไรที่น้อยมาก ซ้ำยังต้องถูกเรียกตัวเพื่อทำงานด่วน ตามที่หัวหน้าต้องการ 4. ไม่มีแผนงบประมาณที่ชัดเจน มีงบฯ ก็พัฒนาคน หมดงบประมาณก็หยุด ขาดการวางแผนในการพัฒนาคนอย่างมีระบบ ไม่มีความต่อเนื่อง บางครั้งทำตามกระแส ไม่เกิดประโยชน์ที่แท้จริง 5. จัดหลักสูตรครอบจักรวาล หนึ่งหลักสูตรจะให้ตอบสนองทุกความต้องการ 6. เน้นอบรมเชิงรับ คือมีปัญหาแล้วอบรม ควรพัฒนาคนเพื่อรับมือให้ทันกับปัญหาจะดีกว่า 7. วัดผลโดยการสอบข้อเขียน คนจำได้มาก ก็ทำข้อสอบหลังการฝึกอบรมได้มาก ไม่ได้วัดประสิทธิผลที่แท้จริง ดังที่กล่าวมาแล้ว 9. เลือกพัฒนาคนบางกลุ่ม บางระดับ เนื่องจากจัดการตามความเร่งด่วน หรือไม่ก็ตามกระแสนิยม ไม่ได้พัฒนาแบบองค์รวม 10. ไม่รู้ปัญหาและความต้องการของพนักงานที่แท้จริง รวมถึงไม่ได้พัฒนาเพื่อรองรับระยะยาว จึงเสียเวลา และงบประมาณเปล่า 11. ละเลยการพัฒนาวิธีคิดของพนักงาน การเพิ่มศักยภาพของทีมงาน ไม่ใช่แค่วิธีการใหม่ๆ แต่ต้องเปลี่ยนวิธีคิด เพื่อให้ได้ผลที่แตกต่าง การวางแผนกลยุทธ์ด้านการพัฒนาและฝึกอบรม เป็นหัวใจที่สำคัญอย่างหนึ่งต่อการพัฒนาองค์กร และเพิ่มศักยภาพการแข่งขันให้กับองค์กร จึงควรวางกลยุทธ์นี้อย่างมืออาชีพ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด หากขาดการวางแผนการพัฒนาและฝึกอบรมเชิงกลยุทธ์ที่ดีแล้ว โอกาสนำพาองค์กรไปสู่แนวหน้าจะเป็นไปอย่างลำบาก การอบรมกี่ปีกี่ครั้งก็จะหนีไม่พ้นหลักสูตรเดิมๆ คนกลุ่มเดิมๆ เพียงแค่เปลี่ยนเวลา สถานที่ หรือวิทยากรคนใหม่ เงินจำนวนมหาศาลที่ทุกองค์กรได้ทุ่มเทให้กับการพัฒนาคนแบบไร้ทิศทางก็ยังต้องสูญเสียไปอย่างไร้จุดหมาย แนวทางการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training Needs Anaysis) ถ้าเรามีอาการเจ็บป่วยโดยไม่รู้ว่าเป็นอะไรแต่พอไปพบหมอ หมอก็ถามว่า “คุณอยากกินยาอะไร” เราก็บอกว่า “ผมอยากกินยาแก้ปวดยี่ห้อ.....” หมอก็จัดให้ตามนั้น พอกลับมาบ้านเราก็ทานยานั้นเพียงวันเดียว เรารู้สึกว่าไม่มีอะไรดีขึ้น และคิดต่อว่าหมอคงไม่เก่งมั้ง จึงตัดสินใจไปหาหมอที่อื่น เมื่อไปถึงหมอคนอื่นก็ถามเหมือนกันว่า “คุณอยากจะให้หมอรักษาอย่างไร” ” เราก็ตอบหมอไปแบบที่เราต้องการ เช่น “คุณหมอช่วยเอาหัวผมไปเอ๊กซเรย์เลยครับ” หรือ “คุณหมอผ่าตัดเลยครับ”ฯลฯ คุณหมอก็เชื่อเราและรักษาตามที่เราต้องการ คำถาม “คุณคิดว่าการรักษาโรคในลักษณะนี้จะได้ผลหรือไม่เพราะอะไร?"ถ้าหน่วยงานต่างๆในองค์กรของเรามีปัญหาเกิดขึ้นหลายอย่าง เช่น พนักงานลาออกบ่อย ผู้บริหารบางคนไม่ค่อยซื่อสัตย์ พนักงานมีการแบ่งพรรคแบ่งพวก ระบบการผลิตสินค้าไม่มีประสิทธิภาพ ลูกค้าร้องเรียนบ่อย ยอดขายตก ฯลฯ วิธีการหนึ่งที่องค์กรนำมาใช้ในการแก้ไขปัญหาคือในทุกๆปีฝ่ายฝึกอบรมจะส่งแบบสำรวจไปยังหน่วยงานต่างๆในองค์กรและถามว่าแต่ละหน่วยงานต้องการจะฝึกอบรมบุคลากรหลักสูตรอะไรบ้าง และทำรายการชื่อหลักสูตรการฝึกอบรมไปให้เลือก เช่น ภาวะผู้นำ การวางแผน ความคิดสร้างสรรค์ การติดตามงาน ฯลฯ หรือหลักสูตรอื่นๆที่แต่ละหน่วยงานต้องการ (โดยปล่อยให้แต่ละหน่วยงานคิดเอาเองว่าปัญหาในการบริหารงานบริหารคนของตนเองควรจะแก้ด้วยการฝึกอบรมหลักสูตรอะไร) หลังจากนั้น ฝ่ายฝึกอบรมก็นำเอาผลการสำรวจมาจัดทำแผนการฝึกอบรมประจำปี ฝ่ายฝึกอบรมก็ทำแบบนี้ทุกปี อย่างดีก็แค่เปลี่ยนชื่อหลักสูตร เปลี่ยนสถาบันจัดอบรม หรือเปลี่ยนตัววิทยากร คำถาม “คุณคิดว่าการจัดฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรในลักษณะนี้จะได้ผลหรือไม่ เพราะอะไร?” จากเหตุการณ์ดังกล่าวนี้ คงพอจะทำให้ท่านผู้อ่านมองเห็นภาพปัญหาของการบริหารงานฝึกอบรมขององค์กรได้ชัดเจนมากขึ้น และเพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้น จึงขอสรุปปัญหาของระบบการฝึกอบรมบุคลากรในองค์กรดังนี้ หาความจำเป็นไม่เจอ ถ้าชาวประมงใช้แหหรืออวนจับปลาไหล ก็ไม่รู้ว่าเมื่อไหร่จึงจะได้กิน (ใช้เครื่องมือไม่เหมาะสมกับชนิดของปลา) เหมือนกับการสำรวจหาความจำเป็นในการฝึกอบรมที่ส่งแบบสำรวจไปถามคนทำงานในหน่วยงานต่างๆว่าต้องการจะอบรมอะไร ซึ่งก็ไม่แตกต่างอะไรจากหมอส่งรายชื่อยามาให้ผู้ป่วยเลือกนั่นเอง ได้แต่ “ความอยาก” มากกว่า “ความจำเป็น” ในการฝึกอบรม หลายองค์กรที่ใช้แบบสำรวจความจำเป็นในการฝึกอบรม ผลการสำรวจมักจะพบว่าผลที่ได้มามักจะได้ผลเหมือนๆกันทุกปี เพราะผลที่ได้มักจะเป็นแค่ “ความอยาก” ไม่ใช่ “ความจำเป็น” จะเห็นได้จากการที่จัดอบรมจริงแล้วไม่มีใครเข้า เหมือนกับคนไข้ที่ไม่ได้เป็นอะไรมาก เวลาหมอนัดไปตรวจหรือติดตามผลมักจะไม่ไปตามนัด เพราะไม่ไปพบหมอ ชีวิตก็ไม่ได้เดือดร้อนอะไร ไม่เหมือนกับคนไข้ที่ป่วยจริงที่หมอนัดวันไหนก็ไปตรงตามนัด บางคนอยากไปก่อนวันหมอนัดเสียอีก (เพราะจำเป็นจริงๆ ไม่แค่อยาก) ทำงานมากี่ปีพนักงานทุกคนก็ต้องเข้าอบรมทุกปี บุคลากรในองค์กรมักจะมีแผนการเข้ารับการฝึกอบรมประจำปีทุกปี และเกือบทุกคนในระดับเดียวกันมักจะต้องเข้าอบรมในหลักสูตรเหมือนๆกัน ถ้าบุคลากรคือนักเรียนคงจะไม่แตกต่างอะไรกับนักเรียนที่เรียนไม่รู้จักจบ(เรียนวนไปวนมา) และบอกไม่ได้ว่าวิชาที่เรียนนั้นเรียนไปทำไม เรียนเพราะอะไร ตอบได้อย่างเดียวว่าเรียนเพราะเขาจัดให้เรียนไม่ว่าคนเก่งหรือคนไม่เก่งถ้าเป็นพนักงานระดับเดียวกัน ก็ต้องเข้ารับการฝึกอบรมเหมือนๆกัน มุมมองของความจำเป็นไม่เป็นเอกฉันท์ ลูกน้องผู้เข้าอบรมเห็นว่าไม่จำเป็นต้องเข้าอบรมตัวเองเก่งแล้ว แต่หัวหน้าบอกจำเป็นต้องเข้ารับการอบรมหรือลูกน้องผู้เข้าอบรมเห็นว่าจำเป็นต้องเข้าอบรม แต่หัวหน้าบอกว่าไม่จำเป็น ผู้บริหารหรือผู้จัดมองว่าจำเป็นต้องจัดอบรมหลักสูตรนั้นหลักสูตรนี้ แต่ต้นสังกัดบอกว่าไม่จำเป็น เสียเวลาทำงาน อบรมไปก็ไม่ได้อะไร ทำให้การฝึกอบรมกลายเป็นยาขมสำหรับคนที่ไม่อยาก ในขณะที่คนที่อยากคิดว่าเป็นยาวิเศษ สุดท้ายก็ได้แต่เสียตังค์และเสียความรู้สึกบวกกับการเสียเวลาทำงาน จากปัญหาการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมข้างต้น คงพอจะมีน้ำหนักเพียงพอที่จะทำให้องค์กรต่างๆ หันมาให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมอย่างจริงจังเสียที และเพื่อให้การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น จึงขอแนะนำแนวทางการดำเนินการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจากแหล่งต่างๆดังต่อไปนี้ แหล่งที่ 1 : กำหนดมาจากข้อกำหนดของตำแหน่งงาน องค์กรควรจะวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมของบุคลากรจากข้อกำหนดของงาน ซึ่งมีขั้นตอนหลักๆดังนี้ การกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรมให้สอดคล้องกับ Job competencies เนื่องจากแต่ละตำแหน่งงานมีหน้าที่ความรับผิดชอบแตกต่างกัน ดังนั้น ความรู้ ทักษะและความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่งจึงแตกต่างกัน ดังนั้น จึงจำเป็นต้องมีการแปลงความรู้ความสามารถประจำตำแหน่ง (Job Competencies) เป็นหลักสูตรการฝึกอบรมก่อน เพื่อบ่งบอกว่าผู้ดำรงตำแหน่งต้องเข้ารับการฝึกอบรมอะไรบ้าง เมื่อไหร่ หรือที่เรานิยมเรียกกันว่า “Training Road Map” ประเมินความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่ง(Competency assessment) เพื่อให้ทราบว่าผู้ดำรงตำแหน่งแต่ละคนจำเป็นหรือไม่จำเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรมหลักสูตรอะไรบ้าง บางคนต้องอบรมทุกหลักสูตร บางคนอาจจะเข้าอบรมเพียงบางหลักสูตร ทั้งนี้ เพื่อให้ทราบ “ความจำเป็นในการฝึกอบรม” รายบุคคลที่แท้จริง จัดทำแผนฝึกอบรมส่วนบุคคล (Individual Development Plan) เพื่อบอกว่าหลักสูตรที่ผู้ดำรงตำแหน่งคนนั้นจำเป็นต้องเข้าอบรมนั้น ควรจะอบรมเมื่อไหร่ จะอบรมแบบไหนอย่างไร รวมถึงกำหนดแนวทางการประเมินติดตามผลการฝึกอบรมไว้อย่างชัดเจน ทั้งหมดนี้ เป็นขั้นตอนหลักในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจากข้อกำหนดของตำแหน่งงาน (Job Competencies) แหล่งที่ 2 : กำหนดมาจากปัญหาในการทำงานในปีที่ผ่านมา ก่อนที่เราจะไปเสริมสวย เราคงต้องรักษาร่างกายให้ปกติก่อน เพราะถ้าเรายังป่วยอยู่ถึงแม้จะไปทำการตกเติมเสริมแต่งอย่างไรก็คงจะไม่ได้ผลมากนัก เช่น เดียวกันกับการฝึกอบรมคนในองค์กร ต้องไม่ลืมที่จะวิเคราะห์หาความจำเป็นจากสภาพปัญหาที่เป็นอยู่ด้วย สำหรับขั้นตอนหลักๆในการวิเคราะห์มีดังนี้ ค้นหาปัญหาว่าในรอบปีที่ผ่านมาองค์กรมีปัญหาอะไรบ้าง การค้นหาปัญหานี้ไม่ควรจำกัดอยู่แค่เพียงเรื่องการฝึกอบรมหรือเรื่องคนเท่านั้น แต่ควรจะสำรวจทุกปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กร ซึ่งสามารถทำได้หลายวิธี เช่น ดูจากประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรที่อยู่ในรายงานการประชุมคณะต่างๆ ใช้วิธีการสำรวจ ใช้การสอบถามหรือสัมภาษณ์ ฯลฯ โดยการสอบถามว่าปัญหาหน่วยงานของท่านมีปัญหาอะไรบ้าง การจัดกลุ่มปัญหา ดำเนินการรวบรวมปัญหาและแบ่งกลุ่มของปัญหาว่ามีกลุ่มไหนบ้าง เช่น กลุ่มปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณ ปัญหาที่เกี่ยวกับการสื่อสาร ปัญหาที่เกี่ยวกับแผนงาน ปัญหาที่เกี่ยวกับคน ปัญหาที่เกี่ยวกับเครื่องมืออุปกรณ์ ฯลฯ การจัดกลุ่มจะจัดอย่างไรก็ได้ เพราะวัตถุประสงค์คือต้องการให้เห็นปัญหาในภาพรวมง่ายขึ้นเท่านั้น เพราะปัญหาบางเรื่องซ้ำกันหรือใกล้เคียงกัน การวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา เพื่อให้เห็นสภาพปัญหาที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้น จึงควรจะนำเอาปัญหามาทำการวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาแต่ละเรื่องว่าน่าจะมีสาเหตุมาจากอะไรบ้าง และถ้าเป็นไปได้ให้ถามต่อว่าในรอบปีที่ผ่านมาเกิดขึ้นบ่อยหรือไม่ สาเหตุของปัญหานั้นๆเป็นสาเหตุเฉพาะกิจเฉพาะกาลเกิดขึ้นในปีที่แล้ว และจะไม่เกิดขึ้นอีกต่อไป(เพราะแก้ไขแบบถาวรแล้ว) ถ้าเป็นปัญหาแบบนี้จะได้ตัดทิ้งไปไม่ต้องนำมาพิจารณาต่อในขั้นตอนต่อไป แต่ถ้าปัญหาไหนเกิดขึ้นบ่อยและในปีต่อๆไปก็ยังมีโอกาสเกิดขึ้นอีก จำเป็นต้องนำไปพิจารณาในขั้นตอนต่อไป เมื่อมาถึงขั้นตอนนี้ปัญหาบางอย่างก็จะถูกตัดออกไป เมื่อดำเนินการมาถึงขั้นตอนนี้ ให้นำเอาผลการวิเคราะห์ส่งไปให้ผู้บริหารหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปใช้เป็นข้อมูลในการบริหารจัดการในด้านต่างๆ เช่น การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อวางแผนกลยุทธ์ หน่วยงานที่ดูแลระบบมาตรฐานสากล ฯลฯ ส่วนใครที่ดูแลเรื่องการฝึกอบรมก็ให้นำข้อมูลที่วิเคราะห์ได้นี้ไปดำเนินการในข้อ 2.4 ต่อไป ประเมินว่าปัญหานั้นๆสามารถแก้ไขและป้องกันได้ด้วยการฝึกอบรมหรือไม่ ให้นำปัญหาที่วิเคราะห์ได้จากข้อ 2.3 มาตรวจสอบดูว่าแต่ละสาเหตุของปัญหา สามารถแก้ไขหรือป้องกันได้ด้วยการฝึกอบรมหรือไม่ ถ้าตอบว่า “ไม่ได้” ก็ตัดประเด็นนั้นทิ้งไปเลย ถ้าตอบว่า “ได้” ให้นำไปดำเนินการในกระบวนการเพื่อการวางแผนการฝึกอบรมต่อไป แต่ถ้าตอบว่า “ไม่แน่ใจ” ให้ย้อนกลับไปดูที่การวิเคราะห์หาสาเหตุใหม่หรืออาจจะต้องไปศึกษาข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถตอบได้ว่าสาเหตุของปัญหานั้นๆสามารถแก้ได้ด้วยการฝึกอบรมหรือไม่ เพราะถ้ายังตอบได้ไม่ชัดเจน คงไม่ต้องไปถามว่าอบรมแล้วได้ผลหรือไม่ แหล่งที่ 3 : กำหนดจากข้อกำหนดของระบบมาตรฐานสากลหรือกฎหมาย ข้อกำหนดของกฎหมายหรือระบบมาตรฐานสกลถือเป็นแหล่งที่มาอีกแหล่งหนึ่งที่จะถูกนำมาใช้ในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม แหล่งที่ 4 : กำหนดจากคณะทำงานด้านต่างๆภายในองค์กร สำหรับข้อมูลในส่วนนี้ในทางปฏิบัติแล้ว หน่วยงานฝึกอบรมคงไม่ต้องไปวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมก็ได้ เพราะคณะทำงานมักจะดำเนินการจนออกมาเป็นแผนการฝึกอบรมเรียบร้อยแล้ว เพียงแต่หน่วยงานฝึกอบรมต้องนำเอาแผนหรือหลักสูตรการฝึกอบรมของคณะทำงานต่างๆมาประกอบกับการจัดทำแผนหลักขององค์กรเท่านั้น แหล่งที่ 5 : กำหนดมาจากกลยุทธ์ขององค์กร แหล่งสุดท้าย แต่ไม่ใช่แหล่งที่สำคัญน้อยที่สุดแต่เป็นแหล่งที่สำคัญมากที่สุดคือการวิเคราะห์หาความจำเป็นจากวิสัยทัศน์ ค่านิยมและกลยุทธ์ขององค์กร โดยการตอบคำถามให้ได้ว่าการที่จะทำให้องค์กรมีค่านิยมตามที่ต้องการ หรือบรรลุวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์นั้น การพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรสามารถเข้าไปสนับสนุนได้อย่างไร ซึ่งการวิเคราะห์อาจจะต้องวิเคราะห์จากกลยุทธ์โดยตรง แต่ในบางเรื่องอาจจะต้องวิเคราะห์ผ่านกลยุทธ์ของหน่วยงานต่างๆที่รองรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร สรุป การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก สำหรับการฝึกอบรมบุคลากร เพราะถ้าวิเคราะห์ผิดเมื่อไหร่กระบวนการอื่นๆทั้งหมดของการฝึกอบรมก็จะผิดพลาดไปด้วย คงไม่แตกต่างอะไรจากการที่หมอวิเคราะห์โรคผู้ป่วยผิด ต่อให้รักษาด้วยยาดียาแพงแค่ไหนก็คงไม่สามารถรักษาให้หายได้ ดังนั้น ก่อนที่จะสรุปว่าการฝึกอบรมขององค์กรของเราไม่ดีอย่างนั้นไม่ดีอย่างนี้ คงจะต้องกลับไปดูตั้งแต่ขั้นตอนของการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมให้ดีเสียก่อนว่าถูกต้องตรงจุดแล้วหรือยัง ถ้าดีแล้วก็ค่อยๆประเมินดูในขั้นตอนอื่นต่อไป สุดท้ายนี้หวังเป็นอย่างยิ่งว่าการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรต่างๆจะมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึ้นนะครับ   เขียนที่ บ้านและบริษัทอินเตอร์ฟาร์อีสท์ วิศวการ จำกัด วันที่เขียน เริ่มต้นเขียนตั้งแต่วันที่ 19 มิ.ย. เขียนเสร็จ 6 ก.ค.50 มูลเหตุจูงใจในการเขียน คนที่โทรมาเชิญบรรยายส่วนใหญ่จะตอบคำถามไม่ได้ว่าทำไมต้องอบรมและอบรมไปแล้วบริษัทอยากได้อะไร คำตอบส่วนใหญ่ก็บอกว่า “จัดตามแผน” หรือไม่ก็ “ผู้บริหารอยากให้จัด” ระบบมาตรฐานสากลช่วยพัฒนาคุณภาพคนในองค์การได้จริงหรือ? ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาเราจะเห็นว่าหลายๆองค์การเริ่มนำเอามาตรฐานสากลต่างๆ เข้ามาใช้ในองค์การมากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับระบบคุณคุณภาพของระบบการทำงาน สิ่งแวดล้อม ความปลอดภัยและอาชีวอนามัยของคนทำงาน เช่น ISO9000 และ ISO14000 นอกจากมาตรฐานที่สามารถใช้ได้กับทุกองค์การแล้ว ในแต่ละธุรกิจก็จะมีมาตรฐานเฉพาะด้านเข้ามาอีก เช่น อุตสาหกรรมอาหารต้องมีการนำเอาระบบ GMP (Good Manufacturing Practice) และ HACCP (Hazard Critical Control Point) เข้ามาใช้ อุตสาหกรรมรถยนต์ต้องมีมาตรฐาน QS9000 และสำหรับห้องปฏิบัติการที่ต้องการออกใบรับรองต้องขอมาตรฐาน ISO17025 เป็นต้น ระบบมาตรฐานสากลต่างๆดังที่ได้กล่าวมาแล้วนั้น จริงๆแล้วมีประโยชน์คุ้มค่ากับการลงทุนลงแรงกันมากน้อยเพียงใด มีใครเคยมานั่งทบทวนตรงจุดนี้กันบ้างไหม ถ้าพิจารณากันที่ตัวระบบเพียงอย่างเดียว เราต้องยอมรับว่าระบบมาตรฐานต่างๆนั้นเป็นสิ่งที่ดีและมีประโยชน์กับการพัฒนาองค์การในบ้านเรามากทีเดียว แต่ระบบเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งที่เราคิดกันขึ้นมาเอง มันเป็นของเข้าจากต่างประเทศทั้งนั้น และสิ่งที่เราหนีไม่พ้นคือค่าใช้จ่ายและต้นทุนที่เกิดจากการขอการรับรองจากมาตรฐานเหล่านั้น ถ้าองค์การไหนต้องส่งสินค้าออกไปต่างประเทศ แน่นอนว่าย่อมไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ แต่มีหลายบริษัทที่ขอมาตรฐานเพราะอยากได้เฉยๆ ไม่มีเหตุผลอะไรประกอบ เพราะรู้สึกว่าถ้าได้มาตรฐานเหมือนที่คนอื่นเขาได้กันจะดูเหมือนว่าเป็นองค์การมีความทันสมัย แต่หารู้ไม่ว่าภาระผูกพันแบบต่อเนื่องไม่รู้จบนั้นเริ่มต้นขึ้นแล้ว และถ้าคุณเข้าระบบแล้ว วันดีคืนดีขอออกจากระบบนั้น ยิ่งแย่ไปกว่าองค์การที่ยังไม่เคยเข้าระบบเลยนะจะบอกให้ ดังนั้น จึงควรคิดพิจารณาให้ถี่ถ้วนรอบคอบว่าองค์การของเราจำเป็นต้องได้รับการรับรองตามาตรฐานเหล่านั้นหรือไม่มากน้อยเพียงใด การที่เราจะพัฒนาองค์การ พัฒนาคุณภาพของบุคลากร ไม่จำเป็นเสมอไปว่าจะต้องมีตราหรือยี่ห้อใดๆรองรับ แต่เราสามารถนำเอาหลักการและวิธีการของระบบมาตรฐานเหล่านั้นมาประยุกต์ใช้ได้ เช่นเราสามารถทำตามมาตรฐาน ISO ได้โดยไม่จำเป็นต้องขอการรับรองก็ได้ วันข้างหน้าถ้าเราจำเป็นต้องขอ เราก็สามารถสมัครเข้าขอรับการรับรองได้โดยไม่ยาก ถ้าระบบของเราพร้อมอยู่แล้ว ทำไมต้องรีบเข้าระบบเสียตั้งแต่ตอนนี้ การเห่อระบบมาตรฐานสากลในบ้านเราไม่เพียงแต่ภาคเอกชนเท่านั้นนะครับ แต่ลุกลามไปถึงภาครัฐด้วย เราจะเห็นโรงเรียน โรงพยาบาลหลายแห่งติดป้ายหราว่าได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO ถ้าถามกันจริงๆ ว่ามีความจำเป็นหรือไม่ที่จะต้องเสียเงินให้กับผู้ให้การรับรองซึ่งส่วนมากเป็นองค์การจากต่างประเทศ ผมคิดว่าเราควรจะดูว่าองค์การของเรานั้นจำเป็นต้องปรับปรุงหรือพัฒนาในเรื่องใด ให้ตัดสินใจทำไปเลย ไม่ต้องรอทำตอนที่จะขอการรับรอง ถ้าเราต้องการดูได้ว่าองค์การไหนที่มีระบบดีหรือไม่ดี ให้ดูตอนทำโครงการเพื่อขอมาตรฐาน ISO ถ้าองค์การใดถือว่าการขอการรับรองเป็นเรื่องใหญ่ สำคัญและต้องตั้งคณะทำงานขึ้นมาใหญ่โต ทำให้คนทั้งองค์การเดือดร้อนกันไปตามๆกัน ก่อนขอการรับรองไม่มีเรื่องอื่นสำคัญกว่าละก้อ แสดงให้เห็นว่าองค์การนั้นต้องการขอใบรับรองมากกว่าต้องการปรับปรุงระบบงานจริงๆ เพราะองค์การที่เขามีระบบดีอยู่แล้ว เขาถือว่าการขอการรับรองเป็นเรื่องเล็กน้อยมาก มอบหมายให้คนบางกลุ่มดำเนินการก็ได้ ไม่ต้องทุ่มเททรัพยากรอะไรให้มากมายเพราะเพียงแค่ปรับระบบที่มีประสิทธิภาพอยู่แล้วให้เข้ากับข้อกำหนดที่มาตรฐานนั้นๆต้องการก็เพียงพอแล้ว เราลองมาพิจารณากันดูว่าระบบมาตรฐานต่างๆที่เรานำเข้ามาใช้ในองค์การนั้นจริงๆแล้วมันช่วยให้คุณภาพของบุคลากรเพิ่มขึ้นหรือไม่ ถ้าพูดกันตรงๆ ผมคิดว่าระบบเหล่านี้มีส่วนช่วยพัฒนาคุณภาพคนของเราได้น้อยมาก แต่กลับสร้างทัศนคติให้คนรู้จักหาทางหลบหลีกมากยิ่งขึ้น ในบางองค์การพนักงานรู้สึกว่าระบบมาตรฐานต่างๆ คือภาระที่เพิ่มขึ้น จะตื่นตัวกันเป็นช่วงๆเฉพาะเวลาที่ Auditor เข้ามาตรวจเหมือนกับในอดีตที่เรานำเอาระบบ 5ส เข้ามาใช้นั่นแหละ คำว่าผักชีโรยหน้าก็ยังอยู่คู่กับคนไทยต่อไป คนในองค์การส่วนมากยังมองว่าการตรวจสอบคือการจับผิด ถ้าถูกจับผิดน้อยแสดงว่าเก่ง เวลาคุยโม้กันก็มักจะพูดว่าได้ CAR หรือไม่ จำนวนเท่าไหร่ ไม่เคยพูดเลยว่าระบบของเรามีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นหรือไม่อย่างไร ผมคิดว่าถ้าเราต้องการพัฒนาองค์การกันจริงๆแล้ว เราไม่ควรนั่งรอให้ข้อกำหนดของมาตรฐานสากลต่างๆ มาเป็นตัวบังคับเรา แต่เราน่าจะมีการพัฒนาระบบและบุคลากรของเราไปก่อนเลย สิ่งไหนที่คิดว่าดี ระบบไหนที่เห็นว่าดี นำเข้ามาใช้ก่อนเลย ไม่ต้องถามว่ามีใบรับรองหรือไม่ ประเทศไหนให้การรับรองบ้าง เราต้องเปลี่ยนวิธีคิดจากReactive ไปสู่ Proactive ให้มากขึ้น ในการพัฒนาคุณภาพคนก็เหมือนกันผมคิดว่าเราไม่จำเป็นต้องรอให้กรอบของระบบมาตรฐานเข้ามาครอบพฤติกรรมคนของเรา เราควรวางแผนเพื่อพัฒนาคนให้สอดคล้องกับแนวโน้มของการแข่งขันทางธุรกิจที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ผมคิดว่าถ้าเราให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนมาตั้งแต่ในอดีต เราคงจะไม่ประสบปัญหาคนต่อต้านระบบ คนหลอกระบบ คนไม่มีระเบียบวินัย เหมือนเช่นทุกวันนี้อย่างแน่นอน แต่ถึงปัจจุบันนี้ผมก็คิดว่ายังไม่สายที่เราจะเริ่มต้นวางแผนการพัฒนาคนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ทั้งภาครัฐและเอกชน ขอให้เริ่มต้นคิดพัฒนาคนเพื่อหวังผลให้คนมีศักยภาพที่เพิ่มขึ้น ไม่ใช่พัฒนาคนเพื่อรองรับระบบมาตรฐานบางอย่างเท่านั้น เพื่อพิสูจน์ว่าสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดนี้เป็นจริงมากน้อยเพียงใด ผมจึงอยากให้เพื่อนๆร่วมวิชาชีพ HR ลองกลับไปทบทวนดูว่าเฉพาะส่วนของการฝึกอบรมที่เรารับผิดชอบอยู่นั้น ก่อนและหลังระบบมาตรฐาน ISO เข้ามาแล้วมีอะไรบ้างที่ดีขึ้น มีอะไรบ้างที่เป็นภาระเพิ่มขึ้น และอะไรบ้างที่ไม่มีความแตกต่างกันทั้งก่อนและหลังการได้รับการรับรอง เช่น ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นหรือไม่ หลักสูตรและแผนการฝึกอบรมมีความชัดเจนมากขึ้นหรือไม่ มีหลักสูตรใดบ้างที่ไม่อยากจัดแต่ถูกใส่ไว้ในแผนแล้ว จึงจำเป็นต้องจัดไปตามนั้น ระบบเอกสาร การเก็บบันทึกข้อมูลเพิ่มมากขึ้นหรือไม่ ผู้จัดฝึกอบรมยังถูกหน่วยงานอื่นตำหนิอยู่เหมือนเดิมหรือไม่ว่าอบรมแล้วไม่เห็นอะไรดีขึ้นเลย มีการปรับปรุง Procedure บ่อยๆ บางครั้งกลับไปเหมือนกับ Version เดิม แก้ไขวนไปวนมาไม่รู้จักจบสิ้น ISO Version ปี 2000 เราต้องมีการแก้ไขปรับปรุงเรื่องการฝึกอบรมอีกหรือไม่ ฯลฯ สรุปว่าระบบมาตรฐานสากลที่เรานำเข้ามาใช้ในองค์การในบ้านเรานั้น เราอยู่ในลักษณะของการตั้งรับมากกว่าการรุกคืบไปข้างหน้า เราต้องเดินตามหลังคนอื่นเสมอ เพราะเราขาดการเตรียมการที่ดี เปรียบเสมือนกับสามล้อถูกหวยรวยไม่รู้เรื่องภายในวันเดียว จากเดิมที่เคยอยู่ในสลัม แล้วย้ายไปอยู่บ้านเดี่ยวแบบผู้ดี แต่พฤติกรรมการกินข้าว การดำรงชีพอื่นๆก็ยังไม่แตกต่างจากเดิม พูดง่ายๆก็คือเอาระบบมาตรฐานมาครอบคนที่ยังไม่ได้มาตรฐานไว้ก่อน แล้วค่อยมาหาทางบังคับให้คนปรับตัวเข้ากับระบบในภายหลัง แต่ในความเป็นจริงแล้ว การปรับพฤติกรรมและทัศนคติคนนั้นเป็นเรื่องที่ยากและต้องใช้เวลาพอสมควร เราควรจะพัฒนาคุณภาพของคนก่อนเป็นอันดับแรก เพราะไม่ว่าระบบอะไรจะเข้ามาถ้าคนของเราพร้อม คนของเรามีคุณภาพ การปรับตัวให้เข้ากับระบบคงไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป มุมมองของผู้บริหารต่องานฝึกอบรม ถึงแม้ว่าผู้บริหารขององค์กรต่างๆจะพูดว่าเราให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนต่อบุคคลภายนอก เรามีนโยบายในการฝึกอบรม เรามีงบประมาณด้านการฝึกอบรมมากมาย ซึ่งดูเหมือนว่าการแสดงออกของผู้บริหารในองค์กรต่างๆต่อสาธารณชนจะมีความภูมิใจต่อการพัฒนาบุคลากรเป็นอย่างมาก แต่..ลึกๆแล้ว ผู้บริหารหลายท่านก็ยังไม่ค่อยถูกใจกับการฝึกอบรมมากนัก    สาเหตุหลักๆที่ทำให้ผู้บริหารยังไม่ค่อยประทับใจกับงานฝึกอบรมคือผู้บริหารส่วนใหญ่ยังรู้สึกว่าการบริหารงานฝึกอบรมขององค์กรยังไม่ค่อยมีประสิทธิภาพมากนัก เช่น จัดอบรมทุกปีแต่ไม่เห็นมีอะไรดีขึ้น อบรมไปอบรมมาสี่ห้าปีหลักสูตรเดิมไม่ค่อยมีอะไรแตกต่าง อบรมไปแล้วไม่มีการติดตามและประเมินผลอย่างจริงจัง สุดท้ายงานฝึกอบรมกลายเป็นเหมือนสวัสดิการเหมือนกับการงานฉลองปีใหม่ให้พนักงาน เป็นประเพณีที่จะต้องจัดฝึกอบรม ปีไหนไม่มีหลักสูตรฝึกอบรมพนักงานก็จะโวยวายกัน ปีไหนมีก็เฉยๆ จากการที่ได้พูดคุยกับผู้บริหารหลายๆท่านเกี่ยวกับฝึกอบรม ผู้บริหารส่วนใหญ่ต้องการเห็นงานฝึกอบรมในมิติต่างๆดังนี้   • มีแผนฝึกอบรมระยะยาวที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร ในแต่ละปีผู้บริหารมักจะเจอปัญหาคล้ายๆกันคือฝ่ายฝึกอบรมได้ทำการสำรวจมาแล้วนำเสนอแผนฝึกอบรม บางครั้งผู้บริหารยังไม่ค่อยพอใจเท่าไหร่ แต่สุดท้ายถูกข้อกำหนดของระบบมาตรฐานต่างๆที่ฝ่ายฝึกอบรมนำมาเป็นข้ออ้าง เช่น แผนอบรมจะต้องเสร็จก่อนเดือนนั้นเดือนนี้เพราะทางผู้ตรวจสอบจะเข้ามาขอดูแผนฝึกอบรม ทำให้ผู้บริหารต้องจำใจอนุมัติแผนฝึกอบรมในปีนั้นๆไป ซึ่งในความเป็นจริงแล้วผู้บริหารไม่ต้องการเห็นฝ่ายฝึกอบรมนำเสนอแผนการจัดฝึกอบรมเป็นปีๆ เพราะมองไม่เห็นความสัมพันธ์ระหว่างแผนแต่ละปี แต่...ผู้บริหารเขาต้องการเห็นการนำเสนอแผนรายสามปีห้าปีที่ชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์กับทิศทางหรือกลยุทธ์หลักขององค์กร ต้องการเห็นกรอบ แนวคิด วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์โดยรวมของแผนงานด้านการฝึกอบรมในระยะยาว เมื่อผู้บริหารเห็นชอบในหลักการและกลยุทธ์ต่างๆของการฝึกอบรมแล้ว รายละเอียดว่าจะจัดหลักสูตรอะไร เมื่อไหร่ กี่หลักสูตร ฯลฯ ผู้บริหารไม่ค่อยสนใจในรายละเอียดมากเท่าไหร่ ถ้าหลักสูตรเหล่านั้นยังอยู่ในกรอบที่ได้ของแผนงานฝึกอบรมระยะยาวที่ได้อนุมัติไว้ • อยากเห็นหลักสูตรใหม่ๆที่พัฒนาขึ้นมาเอง ผู้บริหารต้องการเห็นหลักสูตรการฝึกอบรมที่เป็นมาตรฐานสำหรับการพัฒนาบุคลากรในองค์กรที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะขององค์กร ไม่ใช่ไปลอกหลักสูตรของคนอื่นมาทั้งหมด ผู้บริหารต้องการเห็นงานฝึกอบรมทำทั้งงานวิจัยและพัฒนา การวิจัยไม่จำเป็นต้องทำแบบใหญ่โต แต่จะต้องมีการนำเอาข้อมูลมาศึกษาวิเคราะห์เพื่อหาแนวทางในการหาแนวทาง หลักสูตรการฝึกอบรมใหม่ๆที่เหมาะสมกับองค์กร ต้องนำเอาแนวทางในการวิจัยมาใช้กับการพัฒนางานและพัฒนาคน   • ไม่เน้นจำนวนหลักสูตร แต่เน้นประสิทธิผล ผู้บริหารไม่ต้องการเห็นฝ่ายฝึกอบรมยุ่งทั้งเดือนทั้งปี วันนี้จัดอบรมเสร็จพรุ่งนี้มีต่อมะรืนนี้ก็จัดอีก แล้วจะเอาเวลาไหนไปคิดสิ่งใหม่ๆในแผนงานปีต่อๆไป ผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ต้องการเน้นที่ปริมาณการจัดฝึกอบรม แต่อยากจะเห็นผลที่ได้จากการฝึกอบรม ไม่ว่าจะเป็นการประเมินผล การติดตามผลอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารบางคนบอกว่าถึงแม้ทั้งปีจะจัดเพียงหลักสูตรเดียวโดยใช้งบประมาณเท่าเดิม แต่ถ้าได้ผลชัดเจน ก็ยังดีกว่าจัดฝึกอบรมทุกเดือนงบประมาณเท่ากัน แต่ไม่เห็นผลอะไรเลย   • ต้องวัดผลของการลงทุนให้ได้ ผู้บริหารต้องการเห็นการนำเสนอขออนุมัติหลักสูตรของฝ่ายฝึกอบรมในลักษณะของการนำเสนอโครงการลงทุน ที่ต้องแสดงให้เห็นถึงความคุ้มค่าของการลงทุน ถึงแม้ผลของการลงทุนในบางโครงการจะวัดออกมาเป็นตัวเงินที่ชัดเจนไม่ได้ แต่ก็ควรจะวัดผลออกมาในเชิงคุณภาพหรือความสามารถที่เพิ่มขึ้นได้ ดังนั้น ผู้บริหารต้องการให้คนที่รับผิดชอบงานในด้านนี้มีความรู้และเทคนิคในการวิเคราะห์ผลตอบแทนจากการลงทุน ผมเชื่อมั่นว่าผู้บริหารทุกองค์กรพร้อมที่จะทุ่มเทงบประมาณด้านการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร ถ้าการพัฒนาและฝึกอบรมนั้นแสดงให้เห็นได้ชัดเจนว่าลงทุนไปแล้วได้ผลตอบแทนที่คุ้มทุน ซึ่งผลตอบแทนที่ได้อาจจะเป็นผลตอบแทนทางตรงหรือทางอ้อม อาจจะเป็นผลตอบแทนในระยะสั้นหรือระยะยาวก็ได้ ถ้าต้องการให้การบริหารงานฝึกอบรมในบ้านเรามีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น ผมคิดว่าน่าจะมีองค์กรใดจัดสัมมนาครั้งใหญ่ขึ้นมาสักครั้งหนึ่ง โดยเชิญผู้บริหารระดับสูงและผู้รับผิดชอบงานด้านการพัฒนาและฝึกอบรมมานั่งทำเวิร์คช้อปกัน เพื่อกำหนดแนวทางในการยกระดับงานด้านการพัฒนาและฝึกอบรม เพราะเรื่องการพัฒนาคนคงจะไม่ใช่ความลับทางธุรกิจอะไร น่าจะมาร่วมกันคิดร่วมกันวางแผนได้ หลังจากนั้นต่างคนต่างกลับไปดำเนินการตามรูปแบบของแต่ละองค์กรอย่างน้อยผมคิดว่าวงการการฝึกอบรมในบ้านเราก็น่าจะก้าวไปได้ไกลกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบันนี้นะครับ    ระบบการสอนงานในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ กระบวนการถ่ายทอดความรู้ที่สำคัญอย่างหนึ่งในการรักษาและคงไว้ซึ่งมาตรฐานการทำงานในองค์การคือ การสอนงาน หรือบางคนอาจจะเรียกว่า “On the Job Training” หรือเรียกง่ายๆ สั้นๆว่า OJT การสอนงานเปรียบเสมือนเครื่องการันตีว่าประสิทธิภาพในการทำงานของคนรุ่นแล้วรุ่นเล่าที่เข้าๆออกๆกันอยู่นั้น ยังคงรักษาระดับความมีประสิทธิภาพไว้ได้เช่นเดิม โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การใดที่ได้รับการรับรองระบบมาตรฐานต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น ISO9000 จะเวอร์ชั่นไหนก็ตาม ISO14000 หรือมาตรฐานอื่นๆตามลักษณะของแต่ละธุรกิจ วัตถุประสงค์ของการสอนงาน จริงๆแล้วมิใช่เป็นเพียงการทำให้ลูกน้องทำงานได้เท่านั้น แต่จะต้องทำงานเป็นด้วย การทำงานเป็นหมายถึงไม่ใช่เพียงแค่รู้ เข้าใจ ทำได้ แต่ต้องสามารถนำไปประยุกต์ได้ด้วย นั่นก็หมายถึงว่าการสอนงานไม่ได้สอนเพียงองค์ความรู้ ทักษะหรือประสบการณ์เท่านั้น แต่ยังจะต้องแฝงไปด้วยการสอนให้คนคิดเป็น พัฒนาเป็นอีกด้วย นอกจากนี้การสอนงานยังมีประโยชน์ในเรื่องต่างๆ อีกมากมาย เช่น ช่วยส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เพราะสถานะจากหัวหน้าลูกน้อง จะกลายไปเป็นครูกับลูกศิษย์ ซึ่งโดยสามัญสำนึกของคน โดยเฉพาะคนไทย คำว่า “ครู” นั้นมีความหมายมากกว่าหัวหน้าอย่างแน่นอน แต่หัวหน้าจะกลายเป็นครูทุกคนหรือไม่ ก็ต้องขึ้นอยู่กับความสามารถของหัวหน้าคนนั้นๆว่าสามารถทำให้ลูกน้องยอมรับได้มากน้อยขนาดไหน ช่วยป้องกันความผิดพลาดอันเนื่องมาจากการลองผิดลองถูก การสอนงานเปรียบเสมือนการจูงมือคนข้ามถนน เราก็สามารถอธิบายเขาไปด้วยว่าก่อนข้ามถนนจะต้องมองซ้ายมองขวาเพื่อดูว่ามีรถมาหรือไม่ ระยะห่างแค่ไหนถึงจะสามารถข้ามได้อย่างปลอดภัย และในขณะที่กำลังเดินข้ามถนนนั้นเราก็สามารถสอนเขาได้ว่าต้องเดินด้วยความเร็วระดับไหน ต้องคอยสังเกตรถทั้งซ้ายและขวา ต้องเดินตรงทางม้าลาย ฯลฯ ก่อนที่จะฝึกให้เขาเดินโดยเราไม่ต้องจูงมือ และหลังจากนั้นก็ค่อยๆปล่อยให้เขาเดินเองโดยเราไม่จำเป็นต้องเดินตามไป แต่อาจจะยังคอยส่งเสียงสอนเขาเป็นระยะๆ ช่วยให้องค์ความรู้ในองค์การถูกถ่ายทอดไปอย่างถูกต้อง การสอนงานที่เป็นระบบจะช่วยให้องค์ความรู้ที่เกิดจากเทคโนโลยี ประสบการณ์และทักษะของคนในองค์การถูกถ่ายทอดไปสู่คนรุ่นต่อๆไปอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิภาพ ลดการพึ่งพิงความสามารถเฉพาะตัวของคนบางคน บางกลุ่มลง องค์การยุคใหม่ที่ต้องการก้าวไปสู่การเป็น Learning Organization จะต้องปูพื้นฐานเรื่องการสอนงานไว้ก่อน เพราะขั้นตอนต่อไป การสอนงานจะกลายไปสู่ การสร้างบรรยากาศการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้ที่เรียกว่า“Knowledge Sharing ” ความรู้ในองค์การจะต้องถ่ายเทได้เหมือนของไหลที่ไหลจากที่สูง(คนที่มีความรู้มาก) ไปสู่ที่ต่ำ (คนที่มีความรู้น้อย) เพื่อเป็นการลดช่องว่างทางความรู้ของคนในองค์การลงให้มากที่สุด จึงจะทำให้องค์การนั้นเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้และมีพลังร่วม (Synergy)อย่างแท้จริง ปัจจัยสำคัญและเทคนิคการนำการสอนงานสู่ความสำเร็จ มีดังนี้ จัดทำคู่มือและมาตรฐานการทำงาน คู่มือ(Manual) และมาตรฐาน(Standard) การทำงานถือเป็นรากฐานที่สำคัญต่อการสอนงาน เพราะถ้าไม่มีคู่มือหรือไม่มาตรฐานการทำงาน หรือมีแต่ยังไม่เป็นระบบแม้ว่าการสอนงานจะมีเทคนิคดีเพียงใดก็ตาม คงไม่สามารถทำให้เกิดประสิทธิผลได้อย่างแน่นอน ดังนั้น ก่อนที่จะมีการสอนงานจริง องค์การต้องมั่นใจว่าระบบคู่มือและการมาตรฐานการทำงานที่เป็นระบบและครบถ้วนแล้ว จริงๆแล้วการจัดทำคู่มือหรือมาตรฐานการทำงานนี้ เป็นจุดเริ่มต้นของการวิเคราะห์งานเพื่อการสอนไปในตัวอยู่แล้ว เพราะถ้าผู้ที่จะเป็น Trainer ได้มีโอกาสจัดทำ ทบทวนหรือพัฒนาคู่มือและมาตรฐานการทำงานด้วยตัวเองมาแล้ว เมื่อถึงเวลาสอนงานจริงก็จะทำให้ง่ายขึ้น เพราะมีความรู้ลึกรู้จริงในเรื่องที่จะสอน จัดฝึกอบรมหัวหน้า/ผู้สอนงาน การสอนงานไม่ใช่ว่าจับใครมาสอนก็ได้ ไม่ใช่ทำงานเป็น ทำงานได้ แล้วจะสอนงานได้ทุกคน เพราะการสอนงานเป็นกับการทำงานเป็นนั้นไม่เหมือนกัน ต้องใช้ทักษะและความสามารถที่แตกต่างกัน การทำงานคือการปฏิบัติงานถูกวิธีได้ผลงานที่มีคุณภาพ แต่การสอนงานคือการถ่ายทอดสิ่งที่มีไปสู่ผู้เรียนและผลของการสอนคือความรู้ความเข้าใจ ทักษะและทัศนคติของผู้เรียนที่เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ต้องการ ดังนั้น เพื่อให้ผู้ที่ทำงานเป็น ทำงานได้ กลายไปสู่การเป็นผู้สอนงานที่ดี จึงต้องมีการพัฒนาและฝึกอบรมให้หัวหน้าหรือผู้สอนงานมีความรู้ความเข้าใจและมีความสามารถในการวิเคราะห์งาน การวางแผนการสอน ทักษะและเทคนิคการสอน รวมถึงวิธีการประเมินและติดตามผล การสอนงานเป็นส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดผลงาน (KPI = Key Performance Indicator) ของหัวหน้า หัวหน้าหลายคนละเลยการสอนงานลูกน้อง เพราะคิดว่าการสอนงานเป็นภาระมากกว่าเป็นหน้าที่ จึงมัวแต่เอาเวลาไปทำงานอื่น ทั้งๆที่การสอนงานถือเป็นหน้าที่หลักอย่างหนึ่งของหัวหน้า ดังนั้น เพื่อให้การสอนงานเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์การ จึงควรกำหนดตัวชี้วัดผลงานที่เกี่ยวข้องกับการสอนงานให้กับหัวหน้าทุกคนด้วย ถือเป็นตัวชี้วัดที่บังคับ เช่น หัวหน้าจะต้องมีชั่วโมงสอนงานลูกน้องไม่น้อยกว่า 4ชั่วโมงต่อคนต่อปี ลูกน้องที่ได้รับการสอนงานจะต้องผ่านการทดสอบ 100% การจัดทำโครงการ Internal Trainer ในขณะที่ตัวชี้วัดผลงานในข้อ 3 ถือเป็นมาตรการบังคับให้มีการสอนงาน องค์การควรกำหนดมาตรการในเชิงบวกเพื่อการสอนงานไว้ด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งควรจะมีการจัดทำโครงการพัฒนาวิทยากรหรือผู้สอนงานภายในองค์การ มีการวัดประเมินผู้สอนเพื่อเข้าไปอยู่ในทำเนียบวิทยากรขององค์การ อาจจะมีสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินหรือไม่เป็นตัวเงินให้กับผู้ที่มีคุณสมบัติด้านการสอน เราจะสังเกตเห็นได้ว่าองค์การใดมีระบบการสอนงานที่ดี หัวหน้ามีวิญญาณของความเป็นครูอยู่ในตัวแล้ว องค์การนั้นๆ จะเติบโตก้าวหน้ากว่าองค์การที่มีแต่หัวหน้าที่หวงความรู้ ถ่ายทอดไม่เป็น คนทำงานทำงานแบบมั่วๆคิดกันเอาเอง ลองผิดลองถูกกันรุ่นแล้วรุ่นเล่า ผิดแล้วผิดอีก ผิดซ้ำผิดซาก สิ่งสำคัญที่ผู้ที่เป็นหัวหน้าต้องตระหนักคือ คนที่จะประสบความสำเร็จและมีความก้าวหน้าในอาชีพอย่างมือโปรนั้น นอกจากจะเก่งงานแล้วจะต้องเก่งคนด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเก่งในการสอนคน พัฒนาคนให้ขึ้นมาแทนตนให้ได้ คนบางคนเก่งแต่งานแต่ไม่สามารถพัฒนาคนขึ้นมาแทนได้ โอกาสความก้าวหน้าที่เข้ามามักจะหลุดลอยไปกับเหตุผลที่ว่า “ไม่รู้จะหาใครขึ้นมาแทน” “ รอให้หาคนมาแทนก่อนก็แล้วกัน” “กลัวงานตรงนั้นจะเสียเพราะไม่มีใครรู้เรื่องเลย” ดังนั้น ขอให้ผู้ที่เป็นหัวหน้าทุกคนจงตระหนักว่า ถ้าตราบใดที่เราไม่สามารถสอนคนให้เก่งเหมือนเราหรือเก่งกว่าเราได้ ตราบนั้นความก้าวหน้าจะไม่มาเยือนเราอย่างแน่นอน การพัฒนาความสามารถของนักพัฒนาบุคลากร (HRD) ตอนที่ 1 พบว่าขีดความสามารถหรือ Competency นั้นเป็นปัจจัยส่วนบุคคลที่ส่งผลต่อผลการทำงานของพนักงาน ซึ่งปัจจุบันการวัดผลงานนั้นจะวัดไปที่ปัจจัยวัดผลการดำเนินงานหลัก หรือ Key Performance Indicators: KPIs ทั้งนี้ Competency ของแต่ละฟังก์ชั่นมีลักษณะที่ไม่เหมือนกัน และงานพัฒนาหรือ Human Resource Development เป็นอีกฟังก์ชั่นหนึ่งที่สำคัญซึ่งผู้ที่ปฏิบัติงานในด้านนี้ย่อมต้องการ Competency เฉพาะด้านที่แตกต่างไปจากงานอื่น ๆ เช่นเดียวกัน จะเห็นได้ว่าการที่จะเป็นนัก HRD ที่ดีนั้น พวกเขาจะต้องมี Competency ที่สำคัญใน 4 เรื่องหลักด้วยกัน ได้แก่    ความสามารถด้านทักษะวิชาชีพ (Technical Competency)  นัก HRD ที่ดีจะต้องมีขีดความสามารถในงานวิชาชีพเฉพาะด้าน งานวิชาชีพนั้นถือได้ว่าเป็นงานทางเทคนิคที่ไม่เหมือนสายงานอื่น ๆ ทั้งนี้สมาคมเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาของประเทศสหรัฐอเมริกา (The American for Training Development : ASTD) โดย McLagan ได้ทำการศึกษาถึงรูปแบบของงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Models for HRD Practice) ซึ่งผลจากการศึกษาดังกล่าวทำให้ได้ข้อกำหนดของ Technical Competency ซึ่งหมายถึงความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการปฎิบัติหน้าที่ ได้แก่    พบว่าขีดความสามารถในงานเทคนิคเฉพาะด้านนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่นัก HRD จะต้องเรียนรู้ รักที่จะแสวงหาความรู้เพื่อพัฒนาตนเองให้มีความสามารถเหล่านี้ ซึ่งเป็นเสมือนความสามารถขั้นพื้นฐานที่สำคัญและจำเป็นของนัก HRD ที่มีความต้องการที่จะก้าวเข้าสู่นัก HRD มืออาชีพ ซึ่งความรู้ความสามารถทั้ง 11 ประการนี้จะส่งผลให้นัก HRD เป็นผู้เชี่ยวชาญ (Administration Expert) ด้านงานพัฒนาบุคลากรที่สามารถให้ความช่วยเหลือ และตอบข้อซักถามต่าง ๆ จากพนักงานได้    การพัฒนาความสามารถของนักพัฒนาบุคลากร (HRD) ตอนที่ 2 ขอกล่าวถึงขีดความสามารถของนัก HRD ในอีก 2 เรื่องที่สำคัญต่อจากบทความที่แล้ว ได้แก่ ความสามารถด้านความสัมพันธ์ส่วนบุคคล (Interpersonal Competency) กับ ความสามารถด้านสติปัญญา (Intellectual Competency)  ความสามารถด้านความสัมพันธ์ส่วนบุคคล (Interpersonal Competency)  นอกจากความรู้ในวิชาชีพที่นัก HRD จะต้องมีแล้ว ความสามารถอีกด้านหนึ่งที่สำคัญมากก็คือ ความสามารถในด้านความสัมพันธ์ส่วนบุคคล หรือ Interpersonal Competency เนื่องจากนัก HRD ที่มีสัมพันธภาพที่ดีกับพนักงานทุกระดับ ย่อมจะทำให้พวกเขาได้รับความร่วมมือ ความช่วยเหลือจากพนักงานเหล่านั้น และสัมพันธภาพที่ดีย่อมจะทำให้พนักงานพร้อมที่จะเปิดใจให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ ทั้งนี้ข้อมูลที่ได้รับจากพนักงานทุกระดับนั้นจะนำไปใช้ประกอบการวางแผนเพื่อพัฒนาบุคลากรในองค์การต่อไป  พบว่าความสามารถในด้านความสัมพันธ์ส่วนบุคคลนั้นจะประกอบด้วย Competency ย่อย ๆ อีก 8 ข้อตามผลการศึกษาของสมาคมเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาของประเทศสหรัฐอเมริกา (The American for Training Development : ASTD) โดย McLagan ดังต่อไปนี้    ดังนั้นขีดความสามารถดังกล่าวจะช่วยทำให้นัก HRD สามารถเข้าถึงพนักงานได้ง่าย และส่งผลต่อไปยังบทบาทของการเป็นตัวแทนของฝ่ายบริหาร (Employee Champion) ที่นัก HRD จะต้องสื่อสารพูดคุยกับพนักงานเพื่อสร้างความเข้าใจที่ตรงกันของพนักงานที่มีต่อระดับจัดการ  ความสามารถด้านสติปัญญา (Intellectual Competency)  ความสามารถอีกด้านหนึ่งที่ช่วยทำให้นัก HRD ได้รับการยอมรับจากฝ่ายบริหารจัดการนั่นก็คือ ความสามารถในการด้านสติปัญญา (Intellectual Competency) ที่เน้นทักษะในด้านความคิดเป็นหลัก เป็นการคิดและการคาดการณ์ถึงอนาคตไปข้างหน้า ความสามารถในด้านนี้จึงทำให้มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในองค์การ ซึ่งนัก HRD ที่ดีจะต้องกล้าเปลี่ยน กล้าคิดและนำระบบงานใหม่ ๆมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสม ซึ่งความสามารถในการด้านสติปัญญาจะส่งผลให้นัก HRD สามารถเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ที่ดีให้กับองค์การต่อไปได้  จากการศึกษาของสมาคมเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาของประเทศสหรัฐอเมริกา (The American for Training Development : ASTD) โดย McLagan พบว่าความสามารถในด้านสติปัญญานั้นจะประกอบด้วยความสามารถย่อย ๆ อีก 7 ข้อที่สำคัญ ได้แก่ ขีดความสามารถของนัก HRD ยังไม่จบแค่นี้ ยังมีอีกด้านหนึ่งที่สำคัญได้แก่ ความสามารถในด้านธุรกิจ หรือ Business Competency ซึ่งผู้เขียนขอนำเสนอรายละเอียดของขีดความสามารถในด้านนี้ในบทความหน้า การพัฒนาความสามารถของนักพัฒนาบุคลากร (HRD) ตอนที่ 3 จากบทความที่นำเสนอไปแล้ว ผู้เขียนได้นำเสนอขีดความสามารถของผู้ที่ปฏิบัติงานในสายงานพัฒนาบุคลากร หรือ (HRD) ถึง 2 เรื่องหลักๆ ได้แก่ ขีดความสามารถด้านทักษะในวิชาชีพ (Technical Competency) และขีดความสามารถด้านสัมพันธภาพส่วนบุคคล (Interpersonal Competency) พบว่าขีดความสามารถทั้ง 2 เรื่องนี้ ยังไม่เพียงพอที่จะส่งเสริมและสนับสนุนให้นัก HRD สามารถทำงานให้ตอบโจทย์หรือความต้องการขององค์การได้ หากขาดขีดความสามารถที่สำคัญในเรื่องที่ 3 นั่นก็คือ ความสามารถด้านสติปัญญา (Intellectual Competency)  3. ความสามารถด้านสติปัญญา (Intellectual Competency)  จะเห็นได้ว่าความสามารถอีกด้านหนึ่งที่ช่วยทำให้นัก HRD ได้รับการยอมรับจากฝ่ายบริหารจัดการนั่นก็คือ ความสามารถในการด้านสติปัญญา (Intellectual Competency) ที่เน้นทักษะในด้านความคิดเป็นหลัก เป็นการคิดและการคาดการณ์ถึงอนาคตไปข้างหน้า ความสามารถในด้านนี้จึงทำให้มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในองค์การ ซึ่งนัก HRD ที่ดีจะต้องกล้าเปลี่ยน กล้าคิดและนำระบบงานใหม่ ๆมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสม และความสามารถในด้านสติปัญญาจะส่งผลให้นัก HRD สามารถเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ที่ดีให้กับองค์การต่อไปได้  จากการศึกษาของสมาคมเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาของประเทศสหรัฐอเมริกา (The American for Training Development : ASTD) โดย McLagan พบว่าความสามารถในด้านสติปัญญานั้นจะประกอบด้วยความสามารถย่อย ๆ อีก 7 ข้อที่สำคัญ ได้แก่    จะเห็นได้ว่าองค์ประกอบของขีดความสามารถในด้านสติปัญญาทั้ง 7 ข้อนั้นจะส่งผลให้นัก HRD สามารถคิดริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลา มองหาวิธีการและแนวทางในการพัฒนาระบบงานด้านบุคลากรให้สามารถผลักดัน ส่งเสริม กระตุ้น และจูงใจรักษาให้พนักงานเกิดความตั้งใจและความมุ่งมั่นในการปฏิบัติงานให้เกิดประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เนื่องจากระบบงานในด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากรที่ดีย่อมส่งผลส่งต่อไปยังขวัญและกำลังใจในการทำงานของพนักงานในองค์กรด้วยเช่นกัน  ขีดความสามารถของนัก HRD ตามที่ได้นำเสนอไปแล้ว 3 เรื่องนั้นยังไม่จบเพียงเท่านี้ ยังมีอีกขึดความสามารถอีกด้านหนึ่งที่สำคัญได้แก่ ความสามารถในด้านธุรกิจ หรือ Business Competency ซึ่งผู้เขียนขอนำเสนอรายละเอียดของขีดความสามารถในด้านนี้ในบทความหน้าซึ่งเป็นตอนสุดท้าย   แนวทางการบริหาร HRD เชิงกลยุทธ์ ในอดีตเรานิยมเรียกหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการพัฒนาบุคลากรว่า “Training” หรือหน่วยงานฝึกอบรม หน้าที่หลักๆของหน่วยงานนี้ก็คือการจัดฝึกอบรม จะว่าไปแล้วหน่วยงานนี้ก็มีบทบาทไม่แตกต่างอะไรไปจากผู้ให้บริการจัดฝึกอบรมภายนอก เพราะแผนการฝึกอบรมที่จัดทำขึ้นมาก็จัดทำขึ้นมาตามนโยบายของผู้บริหาร หรือตามกฎหมาย ระบบมาตรฐานกำหนด หรือไม่ก็จัดตามคำร้องขอของหน่วยงานอื่นๆ และจัดแล้วได้ผลไม่ได้ผล องค์กรก็ยังไม่ค่อยให้ความสำคัญมากนัก จะให้ความสำคัญเพียงแค่ว่าจัดได้ตามแผนหรือไม่ คนเข้าอบรมเยอะหรือไม่ ผลการประเมินวิทยากรและการจัดอบรมโดยผู้เข้ารับการอบรมได้คะแนนดีหรือไม่ หรือไม่ก็ดูแค่ว่าจัดอบรมแล้วอยู่ในงบประมาณที่ขอไว้หรือไม่ ฯลฯ ด้วยเหตุนี้จึงทำให้หน่วยงานนี้ไม่ค่อยได้รับความสำคัญมากนักในสายตาผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจขนาดกลาง ขนาดย่อมที่ดำเนินงานแบบเถ้าแก่ เพราะการฝึกอบรมแบบเก่ายังไม่ได้ตอบโจทย์ที่อยู่ในใจของเจ้าของที่ว่า “จัดฝึกอบรมวันนี้แล้ว พรุ่งนี้กำไรเพิ่มขึ้นหรือต้นทุนลดลงหรือไม่?” ถึงแม้จะไม่มีตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามนี้ แต่หลายองค์กรก็ยังจัดฝึกอบรมกันอยู่ทุกปี เพราะอะไร ก็เพราะมีเหตุผลมากมายที่ต้องจัดอบรม เช่น เพื่อให้องค์กรนั้นดูดีในสายตาพนักงานและบุคคลภายนอก (เอาไว้โฆษณาว่าองค์กรให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากร) จัดอบรมเพื่อเป็นสวัสดิการพนักงาน จัดอบรมเพราะข้อกำหนดของระบบมาตรฐานสากลต่างๆ ในยุคนี้เราเริ่มได้ยินคำว่า “HRD” มากขึ้นเรื่อยๆ และเริ่มได้ยินว่า “HRD (Human Resource Development” เป็นหน่วยงานที่แยกออกมาจาก “HRM (Human Resource Management)” บางองค์กรก็เปลี่ยนเพียงชื่อ แต่หลายองค์กรเริ่มเปลี่ยนบทบาทของการฝึกอบรมที่เป็นเพียงผู้จัดฝึกอบรม (ตามแผน) ไปสู่บทบาทในการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร เริ่มขยายขอบเขตออกไปสู่การพัฒนาชีวิตคนมากกว่าเรื่องของที่ทำงาน (Personal Development) การพัฒนาการศึกษาของบุคลากร (Education) รวมถึงการแสวงหาแนวทาง เครื่องไม้เครื่องมือในการพัฒนาคน (Research & Development) มากยิ่งขึ้น แน่นอนว่าในเมื่อหน้าที่ความรับผิดชอบและขอบเขตงานมากขึ้น ผู้บริหารองค์กรก็ย่อมมีความความหวังที่สูงขึ้นตามไปด้วย บางคนอาจจะบอกว่า แค่ความคาดหวังแบบเดิมๆ ทางหน่วยงานที่รับผิดชอบในการฝึกอบรมยังไม่สามารถตอบได้เลย    เพื่อให้งาน HRD มีความสำคัญทั้งในสายตาของผู้บริหารระดับสูง บุคลากรในองค์กร รวมถึงผู้ที่ทำงานด้าน HRD โดยตรง ผมจึงขอแนะนำแนวทางในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับ HRD ในองค์กรดังนี้   เชื่อมโยงงาน HRD สู่กลยุทธ์ขององค์กร (HRD Strategy) สิ่งแรกที่ HRD จะต้องทำคือการศึกษากลยุทธ์ขององค์กรว่าอีก 5 ปี 10 ปีข้างหน้าองค์กรจะเดินไปทางไหน มีกลยุทธ์อะไรมารองรับบ้าง แล้วตั้งคำถามให้ตัวเองว่าแล้ว HRD จะมีส่วนเข้าไปเกี่ยวข้องตรงไหนบ้าง เช่น ถ้ากลยุทธ์ขององค์กรคือการเปิดตลาดในต่างประเทศมากขึ้น HRD ก็ต้องถามว่าแล้วการเปิดตลาดใหม่ เกี่ยวข้องกับบุคลากรตรงไหนบ้าง คำตอบที่ได้ก็อาจจะเป็น....บุคลากรต้องมีความสามารถทางภาษาต่างประเทศ หรือบุคลากรต้องมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับธุรกิจระหว่างประเทศ ต้องรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมของแต่ละภูมิภาค ฯลฯ หลังจากได้คำตอบคร่าวๆแล้ว ก็ให้ถามต่อว่าแล้วสิ่งเหล่านี้สามารถใช้แนวทางของการพัฒนาและฝึกอบรมได้หรือไม่ ถ้าตอบว่าไม่ได้ก็ต้องตัดทิ้งไป ถ้าตอบว่าได้ ต้องมาถามต่อว่าแล้วจะพัฒนาหรือฝึกอบรมอย่างไรต่อไป  เมื่อได้ที่มาของกลยุทธ์ของ HRD แล้ว จึงค่อยมากำหนดรายละเอียดต่างๆของแผนกลยุทธ์ ซึ่งแผนกลยุทธ์นี้ถ้าเราสามารถเชื่อมโยงให้เห็นความสัมพันธ์กับกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างชัดเจนแล้ว โอกาสที่จะตกม้าตายตอนนำเสนอขออนุมัติก็น่าจะไม่มีหรือมีก็น้อยมาก เพราะแผนกลยุทธ์ของ HRD กำลังบอกผู้บริหารเป็นนัยๆว่าเราคือส่วนหนึ่งของความสำเร็จตามแผนกลยุทธ์ขององค์กรนั่นเอง กำหนดผลที่คาดหวังและตัวชี้วัดผลงานให้ชัดเจน (HRD Measurements) หลายคนขายหลักการคือแผนกลยุทธ์ของ HRD ผ่านได้ แต่ถ้าพูดภาษานักขายคือ ขายได้แต่เก็บเงินไม่ได้ เหมือนกับการได้รับอนุมัติแผนกลยุทธ์ของ HRD แต่พอลงมือทำแล้วตอบอะไรไม่ได้เลยว่าทำแล้วได้ประโยชน์จริงหรือไม่ สิ่งสำคัญที่ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าแผนกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ผลที่คาดหวังหรือวัตถุประสงค์ของแผนงาน/โครงการพัฒนาและฝึกอบรมว่าคืออะไร แล้วจะวัดผลงานที่คาดหวังไว้ได้อย่างไร สำหรับการวัดผลงานของ HRD ควรจะแบ่งออกเป็น 3 ระดับดังนี้   ระดับที่ 1 : ประสิทธิภาพของงาน HRD (HRD Efficiency) หมายถึง การวัดว่าการบริหารงานของ HRD มีประสิทธิภาพหรือไม่ เช่น จัดอบรมได้ตามแผนหรือไม่ บริหารงานให้อยู่ในงบประมาณหรือไม่ ผู้เข้ารับการอบรมพึงพอใจหรือไม่ มีอะไรขาดตกบกพร่องในระหว่างการจัดฝึกอบรมหรือไม่ มีผู้เข้าอบรมครบตามที่กำหนดไว้หรือไม่ วิทยากรมีคุณภาพหรือไม่ ฯลฯ ถ้าวัดเพียงแค่นี้องค์กรก็จะมอง HRD เป็นเพียงหน่วยงานที่ทำงานประจำ ไม่มีโอกาสได้คะแนนดีกว่าศูนย์ เพราะมีโอกาสเพียง “เสมอตัว” กับ “ติดลบ” เท่านั้น จัดดีก็เฉยๆ จัดไม่ดีก็โดนด่า   ระดับที่ 2 : ประสิทธิผลของงาน HRD (HRD Effectiveness) หมายถึงการวัดว่าการที่ HRD ได้จัดอบรมหรือพัฒนาไปแล้ว บุคลากรได้เปลี่ยนแปลงในเรื่องต่างๆดีขึ้นหรือไม่ เช่น มีความรู้ (Knowledge) เพิ่มขึ้นหรือไม่  มีทักษะ (Skills) สูงขึ้นหรือไม่ พฤติกรรม(Behavior)เปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้นหรือไม่  ทัศนคติ (Attitude) ดีขึ้นหรือไม่   ระดับที่ 3 : ผลกระทบต่อองค์กร (Business Impacts) หมายถึง การตอบคำถามที่ผู้บริหาระดับสูงขององค์กรมักจะถามคือมีการพัฒนาและฝึกอบรมไปแล้ว องค์กรได้อะไรบ้าง  ผลงานในระดับนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญของงาน HRD ที่จะตอบโจทย์ที่ว่า HRD เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่ ถึงแม้ว่างานของ HRD จะทำงานผ่านหน่วยงานอื่นซึ่งจะวัดผลงานได้ยากก็ตาม แต่สุดท้าย HRD จะต้องสาวไปให้ถึงให้ได้ว่าผลลัพธ์ต่างๆในภาพรวมขององค์กรนั้น HRD มีส่วนร่วมมากน้อยเพียงใด เช่น ก่อนและหลังทำโครงการนั้นโครงการนี้ ยอดขายของพนักงานขายต่อคนเพิ่มขึ้น ผลผลิตต่อคนเพิ่มขึ้น และมีส่วนไหนบ้างที่เกิดจาก HRD โดยตรง และการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างภายในองค์กรที่เกิดจากงานของ HRD โดยตรง เช่น การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร  จากแนวทางทั้งหมดที่กล่าวมานี้ หวังเป็นอย่างยิ่งว่าน่าจะพอที่จะช่วยให้ผู้บริหารองค์กรสบายใจขึ้นมาได้บ้างว่าเปลี่ยนชื่อแล้วคุ้มค่า และคงจะช่วยให้ผู้ทำงานด้าน HRD พอที่จะมองเห็นแนวทางในการเข้าไปนั่งเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Partner) ขององค์กรได้อย่างไม่ขายหน้าใครนะ กลยุทธ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (ตอน 2) ผู้เขียน กฤติน กุลเพ็ง  E-mail weerakp@gmail.comweerakp@gmail.com  Mobile 081-5755966 Strategic Human Resource Planning จากบทความครั้งที่แล้ว ได้กล่าวถึง กิจกรรมการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีอยู่ 5 หัวข้อ คือ การพยากรณ์ การกำหนดเป้าหมาย การวางแผนกลยทุธ์ การปฏิบัติตามแผน และการประเมินแผนงาน โดยบทความที่แล้วได้กล่าวถึง เรื่อง การพยากรณ์ และ การกำหนดเป้าหมาย ไปบ้างแล้ว ซึ่งในฉบับนี้จะกล่าวถึง การวางแผนกลยุทธ์ การปฏิบัติตามแผน การประเมินแผนงาน พร้อมยกตัวอย่างมาเป็นที่เข้าใจดังต่อไปนี้ การวางแผนกลยุทธ์(Strategic Planning) เป็นการพยากรณ์และกำหนดเป้าหมายทรัพยากรมนุษย์ต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์การ ในกรณีมุ่งเน้นกลยุทธ์ขององค์การมุ่งสู่คุณภาพจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องวางแผนทรัพยากรมนุษย์ให้มีคุณภาพ โดยมุ่งสู่การเตรียมความพร้อมด้านผู้บริหารที่มีคุณภาพ เสริมความเป็นผู้นำ และการเตรียมทรัพยกรมนุษย์ที่มีคุณภาพ โดยพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ จากแผนภาพข้างต้น การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ต้องมีความเชื่อมโยงกับองค์การ โดยเริ่มตั้งแต่ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมขององค์การ ว่ามีกลยุทธ์หลักอะไรบ้างที่ได้วางไว้สำหรับปีนั้นๆ เพื่อที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเชิงธุรกิจ โดยเฉพาะการวางกลยุทธ์ด้านคนจะต้องออกแบบระบบการบริหารที่เกื้อหนุน เช่น การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การบริหารผลตอบแทน และการบริหารสวัสดิการ ซึ่งจะต้องมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์องค์การ แล้วกลยุทธ์องค์การก็ต้องสอดรับกับกลยุทธ์ธุรกิจด้วย ในการวางแผนกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น ต้องคำนึงถึงปัจจัยดังต่อไปนี้ ตามแผนภาพ การกำหนดกลยุทธ์การวางแผนทรัพยกรมนุษย์ ต้องคำนึงถึงปัจจัย 4 ประการ คือ 1. โครงสร้างขององค์การ (Organization Strategy) การกำหนดกลยุทธ์ที่ผู้บริหารต้องคำนึงถึงเป็นอันดับแรก และต้องมีความสอดคล้องกับโครงสร้างองค์การ กล่าวคือ องค์การได้มีการจัดโครงสร้างในลักษณะใด เช่น เป็นแบบแบนราบ หรือเป็นแบบลำดับชั้น ถ้าเป็นแบบลำดับชั้นมีสายการบังคับบัญชาที่ยาว กลยุทธ์ที่กำหนดจะต้องพิจารณาว่า ให้พนักงานระดับใดให้เข้ามามีส่วนร่วมบ้าง เพราะการจัดองค์การในลักษณะนี้จะมีหัวหน้าค่อนข้างมาก การกำหนดกลยุทธ์จึงต้องมีระยะเวลาให้กับพนักงานเข้ามามีส่วนร่วมมากกว่า การจัดโครงสร้างแบบแบนราบ เป็นต้น 2. อุปนิสัยและค่านิยมขององค์การ(Characteristic Strategy) การกำหนดกลยุทธ์จึงต้องพิจารณา ค่านิยมและแนวปฏิบัติที่พนักงานได้ปฏิบัติเป็นระยะเวลานานและเป็นสิ่งที่ดี ซึ่งไปเสริม วิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์การให้มีประสิทธภาพ การกำหนดกลยุทธ์ด้านคน ถ้ามีความสอดคล้องต่อค่านิยมหลักขององค์การด้วยแล้ว จะเป็นตัวที่ทำให้เกิดแรงผลักดันให้ กลยุทธ์ดังกล่าวประสบความสำเร็จมากขึ้นตามไปด้วย 3. ความสามารถหลักขององค์การ(Core Competency) เป็นจุดแข็งขององค์การที่จะทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ การกำหนดกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไปเสริมแรงกับความสามารถหลักขององค์การด้วยแล้ว จะทำให้ความแข็งแกร่งขององค์การมีเพิ่มขึ้น โอกาสของคู่แข่งจะเข้าในธุรกิจและตามทันค่อนข้างยาก 4. สิ่งแวดล้อมขององค์การ (Environment) ในชุมชนข้างเคียงขององค์การที่ได้ตั้งอยู่ องค์การต้องอาศัยชุมชน อบต. หรือเทศบาลที่เป็นหน่วยงานที่ต้องติดต่อประสานงานอยู่กับองค์การภาครัฐอยู่เป็นประจำ ถ้าองค์การกำหนดกลยุทธ์ไปแล้ว ไม่สอดคล้องกับสิ่งแวดล้อมที่อยู่ภายนอกองค์การ ก็จะก่อให้เกิดปัญหาตามมาได้ เช่น เสียภาษีเพิ่มขี้น การวางแผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่ได้อธิบายถึงปัจจัยสำคัญทั้งสี่ข้อมาแล้วนั้น ผู้เขียนอยากจะให้เห็นเป็นรูปธรรมยิ่งขึ้นในการกำหนดกลยุทธ์ ว่าสิ่งที่ได้กำหนดไปนั้นมีทิศทางที่ชัดเจน และถูกต้องตามกลยุทธ์ขององค์การหรือไม่ จึงของอธิบายด้วยแผนภาพถัดไปดังต่อไปนี้ จากแผนภาพด้านบน สมมุติว่าฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ได้ทราบถึงเป้าหมายขององค์การแล้วว่า องค์การกำหนดกลยุทธ์ในลักษณะใด กลยุทธ์องค์การ อาจจะเป็นเชิงรุกและเชิงรับ ขึ้นอยู่กับการทำแผนเชิงธุรกิจของบริษัท ซึ่งจะต้องทำการวิเคราะห์ SWOT เพื่อกำหนดทิศทางขององค์การ และสิ่งที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ต้องทำในอันดับต่อไปก็คือ การตั้งภารกิจหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ว่า อะไรคือโจทย์ที่ บุคคลต้องตอบสนองความต้องการตามเป้าหมายขององค์การ ซึ่งก่อนที่จะหาคำตอบสิ่งเหล่านี้ จะต้องวิเคราะห์ตัวเองก่อนว่า จุดอ่อน จุดแข็ง หรือสถานะของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันเป็นอย่างไร แล้วจึงมาถึงขั้นตอนของการกำหนดกลยุทธ์ด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ โดยจะต้องหาคำตอบให้ได้ว่า จะทำอย่างไรให้โจทย์ที่ตั้งไว้บรรลุเป้าหมายขององค์การ เมื่อกำหนดแผนกลยุทธ์ออกมาได้ตามสิ่งที่องค์การคาดหวังแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะต้องทำความเข้าใจกับแผนกลยุทธ์ที่กำหนดออกมานั้นมาเป็น แผนงานและโครงการ โดยทำการมอบหมายให้แต่ละแผนกไปดำเนินการเขียนแผนงาน/โครงการ ซึ่งจะต้องประกอบไปด้วย วัตถุประสงค์ของแผนงาน ตัวชี้วัดความสำเร็จ ผู้รับผิดชอบ วันเวลาที่แล้วเสร็จ เป็นต้น สมมุติว่าองค์การได้วิเคราะห์กลยุทธ์ขององค์การแล้ว ซึ่งมีแผนงานด้านการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เรื่อง การพัฒนาศักยภาพ และการสร้างความสุขในการทำงาน กลยุทธ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ของทางฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ก็จะต้องกำหนดขึ้นมาเพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์การ เพื่อที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ ตามที่ได้อธิบายมานั้น เพื่อให้เกิดความเข้าใจยิ่งขึ้น ขอยกตัวอย่าง การกำหนดกลยุทธ์มาเป็นตัวอย่างพอสังเขป ดังนี้ จากแผนภาพตัวอย่างการกำหนดกลยุทธ์ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีอยู่ 3 กลยุทธ์หลักๆ คือ 1. การพัฒนา ทักษะและความสามารถของพนักงาน เพื่อให้องค์การ ได้ประสบความสำเร็จตามมาตรฐานที่ได้ตั้งไว้ 2. การทำให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตที่ดี โดยมีสุขภาพ พลานามัยแข็งแรงและบรรยากาศในการทำงานที่มีความสุข 3. การสรรหาและคัดเลือกพนักงานที่มีทักษะและความสามารถให้ได้ครบตามที่องค์การต้องการ นั่นคือการกำหนดกลยุทธ์หลักที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ได้วางแผนไว้ ซึ่งผู้บริหารสูงสุดของด้านทรัพยากรมนุษย์ต้องกระจายแผนกลยุทธ์ดังกล่าวให้แต่ละแผนกไปดำเนินการจัดทำแผนและโครงการ รองรับ เพื่อที่จะให้กลยุทธ์นั้นประสบความสำเร็จมากยิ่งขึ้น ซึ่งผู้เขียนจะขออธิบายในรายละเอียดในตอนต่อไป ให้เข้าใจยิ่งขึ้น ว่า เมื่อกำหนดกลยุทธ์แล้ว แต่ละแผนกได้นำแผนกลยุทธ์ไปทำแผน Action plan เพื่อกำหนดตัวชี้วัดให้มีความ SMART เกิดความชัดเจน สามารถตรวจสอบได้ มีผู้รับผิดชอบ และมีระยะเวลาแล้วเสร็จ ซึ่งแผนของแต่ละแผนก ได้กำหนด KPI ให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ของฝ่าย และสอดคล้องกับองค์การ แค่นั้นยังไม่พอผู้เขียนขอเสริมว่า ตัวชี้วัดไม่ใช่แต่จะให้งานบรรลุความสำเร็จตามเป้าอย่างเดียวไม่ได้ ต้องมีคุณภาพของงานเข้ามามีบทบาทด้วย การวัดความสำเร็จของงานอาจไม่สะท้อนถึงคุณภาพเลยก็ได้ ซึ่งจะมีตัววัดที่องค์การต้องคำนึงถึงก็คือ KQI ในรายละเอียดของแผนขอให้ผู้อ่านได้โปรดติดตามฉบับต่อไปครับ ผู้เขียน กฤติน กุลเพ็ง ประสบการณ์ 25 ปี ทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์และพัฒนาองค์กร เชี่ยวชาญเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ บริหารวัฒนธรรมองค์กร และ การ Implement Competency Model ให้กับองค์กรภาครัฐและเอกชน ประสบการณ์ในการทำงานในเครือซิเมนต์ไทยมา 15 ปี เป็นอาจารย์พิเศษ สอนด้าน Human Resource Managementของมหาวิทยาลัยบูรพา วิทยาเขตบางแสน E-mail weerakp@gmail.comweerakp@gmail.com , weerakp@yahoo.comweerakp@yahoo.com Mobile 081-5755966 Total Employees Management (TEM): แนวทางใหม่ในการบริหารบุคลากรในอนาคต ในอดีตและปัจจุบันองค์กรต่างๆมักจะบริหารคนเพียงแค่บางส่วนของชีวิตคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งมักจะบริหารเฉพาะส่วนที่เกี่ยวข้องกับงานที่ทำโดยตรง เช่น ถ้าจะอบรมก็จะอบรมในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน เพื่อให้ทำงานเป็น ทำงานได้ หรือทำงานดีขึ้น และดูแลความเป็นอยู่ของคนเฉพาะความเป็นอยู่ที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน เช่น มีสวัสดิการรักษาพยาบาล เพราะถ้าเจ็บป่วยก็มาทำงานไม่ได้  จะมีเพียงบางองค์กรที่อาจจะมีการดูแลบุคลากรครอบคลุมไปถึงครอบครัวบ้าง เช่น ค่ารักษาพยาบาลครอบครัว  แต่ก็เป็นเพียงบางส่วนที่ช่วยดึงดูดให้บุคลากรยังคงทำงานอยู่กับองค์กรต่อไปเพราะกลัวว่าถ้าออกไปอยู่ที่อื่นจะไม่มีสวัสดิ การแบบที่ได้รับอยู่ พนักงานเปรียบเสมือนต้นไม้หนึ่งต้น ถ้าองค์กรต้องการจะให้ต้นไม้ต้นนั้นอุดมสมบูรณ์และผลิดอกออกผลได้ดีนั้น องค์กรจะทำหน้าที่เพียงแค่รดน้ำพรวนดินอย่างเดียวก็จะไม่ได้ เพราะต้นไม้บางต้นอาจจะเกิดจากพันธุ์ที่ไม่ได้ ต้นไม้บางต้นอาจจะไม่เหมาะกับดินตรงนั้น ต้นไม้บางต้นเกิดจากการผสมข้ามสายพันธุ์ ต้นไม้บางต้นไม่เหมาะเป็นที่ต้องการของศัตรูพืช การบริหาร คน” หรือบุคลากรขององค์กรก็เช่นเดียวกัน ถ้าเราต้องการหวังผลเลิศในการบริหารคน เราคงจะดูแลแค่เพียงส่วนหนึ่งของชีวิตเขาคงจะไม่ได้อีกต่อไป ผมคิดว่าการบริหารบุคลากรในอนาคต จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าไปบริหารจัดการชีวิตคนทั้งชีวิตในทุกๆส่วน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะเข้าไปก้าวก่ายชีวิตของเขา เพียงแต่บางเรื่องเราสามารถบังคับได้ บางเรื่องเป็นเพียงผู้สนับสนุน บางเรื่องเราเป็นเพียงที่ปรึกษา บางเรื่องเราเป็นเพียงผู้ทำหน้าที่สรรหาโอกาสในการบริหารชีวิตมาให้คนในองค์กรของเราเท่านั้น การบริหารบุคลากรในอนาคต น่าจะแบ่งออกเป็น 3 ระดับดังนี้ ระดับที่ 1 : บริหารชีวิตการทำงาน    สำหรับบทบาทในระดับนี้สามารถแบ่งออกเป็น 2 ส่วนย่อยคือ บริหารคนให้ทำงานได้และทำงานเป็น ผมเชื่อว่าในอนาคต การบริหารชีวิตการทำงานของบุคลากรถือเป็นบทบาทหน้าที่พื้นฐานที่ทุกองค์กรต้องมี อาจจะเป็นเพราะการแข่งขัน หรืออาจจะเกิดจากกฎหมายที่ดูแลความเป็นอยู่ของคนทำงานที่มีมาตรฐานสูงขึ้นก็ตามแต่ สุดท้ายในส่วนนี้ไม่ค่อยมีความแตกต่างกันมากนัก จุดที่จะทำให้องค์กรมีความแตกต่างกันคือ กลยุทธ์ในการบริหารจัดการ เช่น ทุกองค์กรมีสวัสดิการขั้นพื้นฐาน เช่น การรักษาพยาบาลเหมือนกัน แต่บางองค์กรอาจจะจ่ายให้ทั้งหมดแต่วงเงินน้อย ในขณะที่บางองค์กรจ่ายให้ครึ่งเดียวแต่ไม่จำกัดวงเงิน เป็นต้น ซึ่งความแตกต่างเรื่องกลยุทธ์ในการบริหารจัดการข้อนี้ในอนาคต ไม่ใช่สิ่งที่จะทำให้องค์กรต่างๆเกิดความได้เปรียบเสียเปรียบในเชิงของการบริหารบุคลากรกันมากนัก  เพราะเป็นสิ่งที่มีแล้วไม่ได้จูงใจพนักงาน เพียงแต่ถ้าองค์กรใดไม่มี ก็อาจจะทำให้เกิดความไม่พึงพอใจของพนักงานเท่านั้น บริหารคนให้ทำงานดีขึ้น การบริหารคนในอนาคตจะต้องลงลึกถึงความต้องการนอกเหนือจากความต้องการขั้นพื้นฐานในการเข้ามาทำงาน ในองค์กรของพนักงานแต่ละคน เพราะจุดนี้คือจุดที่จะช่วยกระตุ้นหรือสร้างแรงจูงใจให้คนอยากทำงาน และทุ่มเทกำลังความสามารถอย่างเต็มที่ คนบางคนจะทำงานดีก็ต่อเมื่อได้รับการยอมรับจากสังคม คนบางคนจะทุ่มเททำงานอย่างเต็มที่ถ้าได้ทำงานที่ตัวเองชอบ ดังนั้น ในหัวข้อนี้องค์กรจะต้องเติมเต็มความต้องการของคนแต่ละคนอย่างเหมาะสม ด้วยการบริหารแรงจูงใจของคน อาจจะใช้รางวัลหรือผลตอบแทนต่างๆมาเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ สรุป การบริหารในระดับที่หนึ่ง มุ่งเน้นผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก ไม่ทำไม่ได้เกิดผลประทบต่อองค์กรทันที (ต้องทำ) ระดับที่ 2 : บริหารชีวิตส่วนตัว (ผลประโยชน์ส่วนตัวที่ส่งผลกระทบต่องาน) ในระดับนี้องค์กรน่าจะทำหน้าที่ในการการจัดหาโอกาสให้พนักงานในระดับที่ 1 นั้นอาจจะช่วยให้พนักงานทำงานได้และทำงานดีได้ แต่อาจจะไม่การันตีว่าจะทำงานได้และทำงานดีตลอดไปหรือไม่ เพราะพนักงานอยู่กับองค์กรประมาณวันละ 8 ชั่วโมง แต่อยู่ภายนอก 16 ชั่วโมงต่อวัน ดังนั้น ผลกระทบของสิ่งที่เกิดจาก 16 ชั่วโมงที่องค์กรไม่ได้เข้าไปดูแลชีวิตของพนักงานนั้น อาจจะส่งผลกระทบต่อชีวิตการทำงาน 8 ชั่วโมงที่อยู่ในองค์กรได้ เช่น มีปัญหาครอบครัว ปัญหาหนี้สิน ปัญหาสุขภาพ ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ย่อมส่งผลกระทบชีวิตการทำงานโดยตรงอย่างแน่นอน ต่อให้คนๆนั้นมีฝีมือในการทำงานดีเพียงใด แต่ถ้าใจย่ำแย่ แต่ถ้าสุขภาพอ่อนแอ รับรองได้ว่าความสามารถในการทำงานที่มีอยู่คงจะไม่มีความหมายอะไรต่อองค์กร หนทางหนึ่งที่คิดว่าการบริหารคนในอนาคตจะต้องขยายขอบเขตออกไปคือ การให้คำปรึกษาเพื่อให้พนักงานสามารถวางแผนชีวิตเป็น บริหารตัวเองและครอบครัวได้ ส่วนวิธีการในการดำเนินงานอาจจะใช้มืออาชีพทางด้านการให้คำปรึกษาในด้านจิตวิทยาหรือมีหน่วยงานขึ้นรองรับงาน ในส่วนนี้โดยตรงก็ได้ เพราะบทบาทในส่วนนี้จะช่วยให้สิ่งที่องค์กรได้ทุ่มเทพัฒนาฝีมือในการทำงานของคนได้มีโอกาส นำมาใช้ได้อย่างต่อเนื่อง และยั่งยืนมากยิ่งขึ้นสรุป การบริหารในระดับที่สอง มุ่งเน้นผลประโยชน์ของพนักงานที่ส่ง ผลกระทบต่อประโยชน์ขององค์กรในทางอ้อม ไม่ทำก็ไม่เป็นไรในระยะสั้น แต่อาจจะกระทบในระยะยาว (ควรจะทำ) ระดับที่ 3 : พัฒนาคุณภาพชีวิตโดยรวม ในระดับนี้องค์กรจะต้องมองถึงผลสำเร็จในชีวิตของคนให้มากกว่าผลประโยชน์ขององค์กรแล้ว ซึ่งในปัจจุบันนี้อาจจะยากที่จะเป็นไปได้ แต่ผมเชื่อว่าวันหนึ่งองค์กรต่างๆจะต้องให้ความสำคัญในเรื่องนี้กันมากขึ้น เพราะถ้าเราส่งเสริมให้ชีวิตคนมีคุณภาพ ผลที่จะติดตามมาคือสังคมมีคุณภาพมากขึ้นเช่นกัน คำถามว่าองค์กรจะทำอย่างไรได้บ้าง แนวทางที่ผมคิดว่าน่าจะเป็นไปได้คือ การสรรหาโอกาสในชีวิตให้กับบุคลากร ไม่ว่าจะเป็นการป้อนข้อมูลข่าวสาร การเชื่อมโยงความก้าวหน้าในอาชีพกับองค์กรอื่นๆ (ถ้าเขาไม่สามารถเติบโตในองค์กรของเราได้แล้ว) การแนะนำอาชีพ การส่งเสริมให้พนักงานได้ออกไปประกอบอาชีพส่วนตัวที่ตัวเองอยากจะทำโดยมีองค์กรเป็นผู้สนับสนุน แนะนำ หรืออาจจะเป็นพี่เลี้ยง ตัวอย่างเช่น บุคลากรที่ทำงานโรงพยาบาลอาจจะอยากออกไปเปิดคลีนิกของตัวเอง แต่อาจจะขาดความรู้ในการบริหารจัดการ องค์กรก็อาจจะส่งเสริม สนับสนุนให้ ส่วนสนับสนุนแล้วจะมีเงื่อนไขอะไรซึ่งกันและกันบ้างก็ว่ากันไปตามความเหมาะสม บทบาทการบริหารบุคลากรในระดับนี้ จะช่วยป้องกันปัญหาที่องค์กรต่างๆกำลังเจออยู่ในปัจจุบันคือ แย่งคนกลุ่มเดียวกันจนทำให้ค่าตัวของคนกลุ่มเล็กๆกลุ่มหนึ่ง(อาจจะเพียงสิบเปอร์เซ็นต์ของตลาดแรงงาน)สูงจนเกินไป องค์กรจะต้องคำนึงถึงการคืนกำไรสู่สังคมโดยการคืนคนเก่งคนดีให้กับสังคมมากกว่ามานั่งแย่งคนเก่งคนดีกันเพียง อย่างเดียวสรุป การบริหารในระดับที่สาม มุ่งเน้นผลประโยชน์ของพนักงานและสังคมเป็นหลัก สิ่งที่องค์กรจะได้รับคือ ชื่อเสียงและการรับผิดชอบต่อสังคม (Social Accountability) ในระดับนี้ไม่ทำก็ไม่มีใครว่าองค์กรไม่ได้เสียอะไร (น่าจะทำ) การบริหารคนในองค์กรจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเริ่มต้นจากผลประโยชน์ขององค์กรก่อนเพื่อให้องค์กรอยู่รอดและเติบโตได้ แต่สุดท้ายองค์กรจะต้องมองไปถึงผลประโยชน์ของบุคลากรหรือตัวคนแต่ละคนด้วยว่าเขาต้องการอะไรในชีวิต และท้ายสุดก็ต้องมองถึงคุณภาพของคนในสังคมโดยรวม ถ้าองค์กรใดสามารถวางแผนเพื่อประสานผลประโยชน์ทั้งสามระดับนี้ได้ น่าจะถือเป็นองค์กรที่มีคุณค่าทั้งในสายตาของนักลงทุน บุคลากร และสังคม ผมคิดว่าถึงเวลาแล้วที่องค์กรควรจะทำเส้น(Road Map) เพื่อนำองค์กรไปสู่การบริหารคนอย่างมีคุณค่าในสายตาของทุกกลุ่มคน COACH-TRAINING : มิติใหม่ของการฝึกอบรม ผมคิดว่าสาเหตุหลักๆที่ทำให้การฝึกอบรมในหลายองค์กรยังไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร น่าจะเกิดจากสาเหตุดังต่อไปนี้  จากการที่ผมได้คลุกคลีอยู่กับคนอยู่กับการฝึกอบรมในองค์กรต่างๆ ผมคิดว่าแนวทางที่น่าจะนำมาทดแทนการฝึกอบรมแบบเก่าคือ COACH-TRAINING ซึ่งเป็นแนวทางการฝึกอบรมที่มีรูปแบบดังนี้  เป็นการฝึกอบรมระยะยาว เช่น 6 เดือนหรือ 1 ปี   เป็นการฝึกอบรมกลุ่มเฉพาะจำนวนไม่มากนัก เช่น 10-15 คน   เป็นการฝึกอบรมแบบเรียนไปทีละหัวข้อและให้เวลานำไปปฏิบัติ   มีการติดตามประเมินผลเป็นระยะๆ   เปลี่ยนจากวิทยากรมาเป็น “โค้ช” ซึ่งจะทำหน้าที่ทั้งเป็นวิทยากร ที่ปรึกษา พี่เลี้ยง ฝ่ายบุคคลและเพื่อนของผู้เข้ารับการฝึกอบรม   มีการดูแลผู้เข้ารับการฝึกอบรมอย่างใกล้ชิดโดยมีการพบปะกันทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ เช่น การทานข้าวด้วยกันเป็นรายกลุ่มหรือบุคคล ส่งอีเมล โทรศัพท์สอบถามสารทุกข์สุดดิบ ให้กำลังใจ ให้คำปรึกษาทั้งเรื่องงานและชีวิตส่วนตัว  มีการพบปะพูดคุยกับผู้บริหารและหัวหน้าของผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและช่วยกันสนับสนุนผู้เข้ารับการฝึกอบรม   มีการประเมินผลการพัฒนาตนเองเป็นระยะๆ โดยให้ผู้เข้าอบรมประเมินตัวเอง ประเมินโดยผู้บังคับบัญชาและคนที่ทำหน้าที่เป็นโค้ช   มีการนำมาตรการในการเสริมแรงบวกมาใช้กับคนที่นำความรู้ไปใช้งานได้ดีและเกิดประโยชน์ต่อองค์กร เช่น การยกย่องชมเชย การให้รางวัล ฯลฯ   จากประสบการณ์ในการฝึกอบรมในรูปแบบนี้มาก่อน ผมขอยืนยันว่าการฝึกอบรมในรูปแบบนี้ได้ผลที่ชัดเจนและเป็นรูปธรรมมากกว่าการฝึกอบรมแบบทั่วๆไป เพราะผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะได้รับการดูแลเป็นรายบุคคล สามารถแก้ไขจุดอ่อนหรือปัญหาอุปสรรคของแต่ละคนได้ถูกต้องและถูกจุดกว่า บางคนมีความรู้ดีมีความสามารถแต่มีทัศนคติไม่ดีต่องาน ก็ต้องไปแก้ไขเรื่องทัศนคติไม่ต้องให้ความรู้เยอะก็ได้ ในขณะที่คนบางคนความตั้งใจสูง ทัศนคติดี แต่หัวช้า(เรียนไม่ค่อยเข้าใจ) ความรู้น้อย เราก็ต้องเติมเรื่องความรู้ให้มากกว่าคนอื่นๆ พูดง่ายๆคือการฝึกอบรมแบบนี้จะเน้นการเรียนรู้เฉพาะบุคคล (Individual Learning Orientated) และเน้นการดึงเอาความรู้ที่มีอยู่เดิมและความรู้ใหม่ไปประยุกต์ใช้ในการทำงานจริงโดยมีโค้ชคอยเป็นผู้ให้คำปรึกษาแนะนำ   สรุป การฝึกอบรมแบบ COACH-TRAINING จึงน่าจะเป็นทางออกให้กับองค์กรต่างๆได้ และน่าจะเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับคนที่รับผิดชอบงานด้านการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรต่างๆนะครับ ข้อมูลจำเพาะในการเขียนบทความนี้  เขียนเมื่อ  วันจันทร์ที่ 8 สิงหาคม 2548 เวลา 09.00 น. ก่อนไปประชุมกับบริษัท บีเคค  สถานที่  เขียนที่บ้าน  เหตุจูงใจ อยากจะสร้างแนวทางการฝึกอบรมใหม่ให้กับวงการฝึกอบรมในประเทศไทย ประกอบกับช่วงนี้มีหลายบริษัทติดต่อมาให้ไปทำโครงการในลักษณะนี้ เคยทำโครงการลักษณะนี้ก่อนและได้ผลดี เป็นความชอบส่วนตัวที่สนใจเรื่องการพัฒนาคนทั้งชีวิตในงานและนอกงาน  เน้นการให้ความรู้และทักษะมากเกินไปจนลืมเรื่องการเปลี่ยนทัศนคติ ความเชื่อของบุคลากร เราจะเห็นว่าหลักสูตรส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นเนื้อหาสาระของหลักสูตรมากกว่าการเน้นให้คนเข้าอบรมเห็นความสำคัญของเรื่องที่กำลังจะเรียน พอพูดถึงเรื่องทัศนคติก็มักจะนึกถึงหลักสูตรที่การทำงานเป็นทีม วอล์คแรลลี่ กิจกรรมละลายพฤติกรรม ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้แทบจะไม่ค่อยมีเนื้อหาทางวิชาการเลย สรุปง่ายๆคือเราแยกเนื้อหาสาระกับการเปลี่ยนทัศนคติออกจากกัน ทำให้เกิดปัญหาที่ว่าเรื่องที่เป็นเนื้อหาเรียนไปก็ไม่เอาไปใช้เพราะยังไม่เห็นความสำคัญ ส่วนการทำกิจกรรมละลายพฤติกรรมก็ละลายได้ผล แต่เมื่อกลับมาทำงานก็กลับมาใช้พฤติกรรมเดิม ปัญหาหลักคือขาดการออกแบบระบบการเรียนที่มีทั้งเนื้อหาสาระและการเปลี่ยนทัศนคติไปในเวลาเดียวกันในหลักสูตรเดียวกันนั่นเอง   เน้นการฝึกอบรมระยะสั้น แต่อบรมหลายๆหลักสูตร องค์กรส่วนใหญ่จะมีเฉพาะแผนการฝึกอบรมประจำปี แต่ไม่ค่อยมีแผนการฝึกอบรม 3 ปี 5 ปี ดังนั้น หลักสูตรการฝึกอบรมส่วนใหญ่จึงออกมาเป็นหลักสูตรจับฉ่าย มีจำนวนหลักสูตรที่หลากหลาย เพื่อไม่ต้องการให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเบื่อ บางหลักสูตรเนื้อหาเหมือนๆกับปีที่ผ่านมาแต่เปลี่ยนชื่อหลักสูตร เปลี่ยนวิทยากร เปลี่ยนสถานที่อบรมเท่านั้นเอง ส่วนใหญ่มักจะจัดอบรมกันเพียงวันสองวัน เต็มที่ไม่เกินสามวัน เพราะมีข้อจำกัด(จริงๆคือข้ออ้าง) เช่น ทิ้งงานไม่ได้ ค่าใช้จ่ายจริงเกินไป เกรงว่าผู้บริหารไม่อนุมัติ(จริงๆแล้วผู้บริหารเขาดูงบทั้งปีถ้าไม่ให้คงไม่ให้ทั้งหมดแล้วละครับ) จึงทำให้คนได้เรียนหลายหลักสูตร แต่ไม่ดีสักหลักสูตร เพราะไม่มีโฟกัส ไม่มีเวลามากพอที่จะเรียนรู้ เรียนที่จะรักสิ่งที่กำลังเรียน และไม่มีเวลาพอที่จะนำไปใช้ เพราะได้แต่ผิวๆขององค์ความรู้มาเท่านั้น   ขาดการประเมินก่อนและหลังการฝึกอบรม การฝึกอบรมส่วนใหญ่จะเน้นการจัดฝึกอบรมมากกว่าการออกแบบหลักสูตรว่าควรจะมีการประเมินความรู้ความเข้าใจของผู้เข้ารับการฝึกอบรม ความต้องการของหน่วยงานต้นสังกัดก่อนหรือไม่อย่างไร นอกจากนี้พออบรมเสร็จแล้วก็มักจะมีการประเมินเพียงว่าผู้เข้ารับการฝึกอบรมพึงพอใจกับการจัดฝึกอบรมหรือไม่(ขนมอร่อยหรือไม่ สถานที่ดีหรือไม่ วิทยากรดีหรือไม่) ซึ่งไม่ได้บอกเลยว่าองค์กรจะได้อะไร บอกเพียงว่าคนเข้าอบรมชอบหรือไม่ชอบอะไร คนจัดอบรมได้คะแนนดีหรือไม่เท่านั้น จึงไม่รู้ว่าเขาเรียนอะไรกันบ้าง และไม่รู้ว่าควรจะติดตามดูอะไรบ้าง)   ขาดการติดตามผลการนำความรู้ไปใช้งานจริง น่าจะพูดได้เลยว่ามีองค์กรจำนวนน้อยมากที่มีระบบการติดตามผลการนำความรู้ไปใช้งานจริงในองค์กร มีบางองค์กรถูกข้อกำหนดของระบบมาตรฐานต่างๆบังคับว่าจะต้องมีการติดตามผลการฝึกอบรม ส่วนใหญ่จะทำแบบสอบถามไปยังต้นสังกัดของผู้เข้ารับการฝึกอบรมว่าพึงพอใจต่อการฝึกอบรมหลักสูตรนั้นหลักสูตรนี้หรือไม่ ส่วนใหญ่ก็ได้คะแนนออกมาดี เพราะคนประเมินไม่รู้มาก่อนว่าหลังจากลูกน้องกลับมาจากการฝึกอบรมแล้วจะต้องดูอะไรบ้าง (หัวหน้าก็ไม่ได้เข้าไปเรียน จุดเน้นของการติดตามผลการฝึกอบรมจะอยู่ที่ได้มีการติดตามผลการฝึกอบรมหรือไม่ ครบหรือไม่ครบ ติดตามได้กี่เปอร์เซ็นต์ แต่ไม่ค่อยให้ความสำคัญกับผลที่ติดตามมาได้ว่าได้ผลตามวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมหรือไม่ องค์กรได้อะไรกลับคืนมาบ้างนอกเหนือจากสรุปผลคะแนนการติดตาม   คนจัดอบรมกับคนเข้าอบรมยังมีความต้องการที่ไม่ตรงกัน หลักสูตรฝึกอบรมส่วนใหญ่ผู้จัดกับผู้บริหารเป็นผู้กำหนด โดยที่ผู้เข้าอบรมหรือต้นสังกัดของผู้เข้าอบรมไม่ค่อยได้มีส่วนร่วมมากนัก ยิ่งบางองค์กรมีการกำหนดว่าหลักสูตรนี้ระดับซุปเปอร์ไวเซอร์เข้าหมด ทั้งๆที่ซุปฯบางคนทำงานไม่เกี่ยวข้องกับหัวข้อการฝึกอบรมนั้นๆเลย ผมเรียกว่าการฝึกอบรมแบบยกโหล เพื่อเอาจำนวนคนเข้าอบรมให้มากๆไว้ก่อน บางหลักสูตรต้นสังกัดยังไม่เห็นความจำเป็นว่าลูกน้องต้องเข้าอบรม เมื่อถูกขอร้องแกมบังคับให้ส่งลูกน้องเข้า ก็ส่งเข้าแบบขอไปที คนเข้าก็เข้าไปอบรมแบบไม่เต็มใจ เพราะฉะนั้นเวลาเรียนก็เรียนแบบไม่เต็มใจเหมือนกัน ลองนึกดูเอาเองนะครับว่าหลังจากอบรมไปแล้ว ใจที่คิดจะเอาความรู้กลับมาใช้จะเหลือสักเท่าไหร่   คนเข้ารับการฝึกอบรมขาดพี่เลี้ยง/ที่ปรึกษาในการนำเอาความรู้ไปใช้จริงในการทำงาน ผู้เข้าอบรมหลายคนเป็นคนดีมีความรู้ความสามารถและอยากจะนำเอาความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมไปใช้งานจริง (โดยเฉพาะการส่งไปรับการฝึกอบรมจากภายนอก) แต่ไม่สามารถนำกลับมาใช้จริงได้เพราะตอนที่เข้ารับการฝึกอบรมนั้นมีทั้งเพื่อนที่อบรมด้วยกัน มีทั้งวิทยากรที่คอยตอบคำถามให้คำชี้แนะ แต่พอกลับมาที่ทำงานและอยากจะนำเอาความรู้ไปใช้ เมื่อติดปัญหาขึ้นมาก็ไม่รู้จะไปปรึกษาใคร จะไปสอบถามวิทยากรเขาก็ไม่ค่อยยินดีตอบเหมือนตอนที่อยู่ในห้องสัมมนา จะไปถามหัวหน้าหัวหน้าก็ไม่ได้ไปเรียนพร้อมกับเรา สุดท้ายก็ปล่อยความรู้ทิ้งไว้เป็นเอกสารประดับโต๊ะทำงานให้ดูเท่ห์ๆว่าเราเคยอบรมหลักสูตรนั้นหลักสูตรนี้มาแล้ว   องค์กรให้ความสำคัญเฉพาะการเข้าอบรม แต่ยังไม่มีมาตรการอะไรจริงจัง(ทั้งทางบวกและทางลบ)กับการนำเอาความรู้จากการฝึกอบรมไปใช้จริง ที่เขียนมาทั้งหมดดูเหมือนความผิดจะตกอยู่กับคนทำงานด้านการฝึกอบรมและผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพียงอย่างเดียวเลยนะครับ แต่ในความเป็นจริงแล้ว สาเหตุหลักอย่างหนึ่งที่การฝึกอบรมของหลายองค์กรยังไม่ได้ผลก็เพราะองค์กรหรือผู้บริหารเองยังไม่มีความจริงจังกับการฝึกอบรมมากนัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งนโยบายหรือมาตรการในการให้คุณให้โทษเกี่ยวกับการฝึกอบรม อบรมไปแล้วไม่นำมาใช้ก็ไม่เป็นไร คนที่นำมาใช้ก็ไม่เป็นไร(ไม่เห็นมีอะไรเป็นสิ่งยกย่องจูงใจคนที่นำความรู้มาใช้เลย) สุดท้ายการฝึกอบรมก็กลายเป็นสวัสดิการเรื่องหนึ่งที่องค์กรต้องมีหน้าที่จัดให้ ถ้าปีไหนงดจัดฝึกอบรมจะทำให้พนักงานไม่พอใจ หาว่าองค์กรขี้งกทำนองนี้ไป บางครั้งองค์กรจะเจอว่าการจัดฝึกอบรมในวันหยุดจะถูกพนักงานโวยวายหาว่าองค์กรเอาเปรียบพนักงาน จะให้อบรมในวันหยุด ที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะว่าพนักงานส่วนใหญ่รับรู้ว่าการฝึกอบรมกิจกรรมของบริษัทหรือการฝึกอบรมเป็นสวัสดิการที่เขาควรได้ เขาไม่ได้รับรู้ว่าการฝึกอบรมเป็นหน้าที่ การฝึกอบรมเป็นสิ่งที่เขาได้ประโยชน์       การฝึกอบรมบุคลากรในอดีตและปัจจุบัน มักจะมุ่งเน้นการให้ความรู้และฝึกทักษะเท่านั้น นอกจากนี้ยังเน้นการฝึกอบรมแบบวันเดียวหรือสองวันจบ ผมเชื่อว่าทุกองค์กรมีแผนการฝึกอบรมทุกปี แต่ทำไมผู้บริหารยังมีคำถามอยู่ตลอดเวลาว่าอบรมไปแล้วไม่เห็นมีอะไรดีขึ้นเลย ปัญหานั้นปัญหานี้ยังคงอยู่ คนที่ผ่านการฝึกอบรมมาแล้วก็ยังไม่เห็นมีการนำเอาความรู้ที่ได้เรียนมามาใช้ในการทำงานเลย ความหมายของ IDP เขียนโดย อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์ วิทยากรและที่ปรึกษา   Individual Development Plan (IDP) หมายถึงแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล เป็นกรอบหรือแนวทางที่จะช่วยให้บุคลากรในองค์การสามารถปฏิบัติงานได้บรรลุตามเป้าหมายในสายอาชีพของตน ถือได้ว่าเป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ในรายละเอียดที่เชื่อมโยงหรือตอบสนองต่อความต้องการหรือเป้าหมายขององค์การและของหน่วยงาน ซึ่งองค์การบางแห่งเรียกแผนงานดังกล่าวนี้ว่า Employee Development Plan (EDP) หรือ Personal Development Plan / Performance Development Plan (PDP) IDP จึงเป็นขั้นตอนที่ถูกจัดทำขึ้นอย่างเป็นระบบ มีการเตรียมการหรือวางแผนงานไว้ล่วงหน้า โดยมีวัตถุประสงค์หลักในการพัฒนาจุดอ่อน (Weakness) และเสริมจุดแข็ง (Strength) ของพนักงานในองค์การ พบว่าลักษณะทั่วไปของการจัดทำ IDP มีรายละเอียดดังต่อไปนี้ เป็นกระบวนการที่เน้นระบบการสื่อสารแบบสองทาง (Two Way Communication) ซึ่งผู้บังคับบัญชาและพนักงานคนนั้นจะต้องพูดคุยกันถึงความคาดหวังในการทำงาน และเป้าหมายในอาชีพ (Career Goals) ที่ผู้บังคับบัญชาได้วางไว้ให้สำหรับพนักงานแต่ละคน รวมทั้งเป็นกระบวนการที่ผู้บังคับบัญชาจะต้องมีการติดตาม และให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างไม่เป็นทางการ (Informal Feedback) แก่พนักงานเป็นระย อย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปี เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการเชื่อมโยงความต้องการของพนักงานรายบุคคลให้ตอบรับหรือสนองตอบต่อความต้องการในระดับองค์กร พบว่า IDP ที่ดีจะต้องเป็นแผนในการเพิ่ม พัฒนา และปรับปรุงระดับสมรรถนะหรือขีดความสามารถ (Competency) ในการทำงานของพนักงานในปัจจุบัน ซึ่งแผนงานที่กำหนดขึ้นนั้นจะต้องช่วยให้พนักงานประสบความสำเร็จในงานที่ได้รับมอบหมายตามที่ผู้บังคับบัญชาต้องการ อีกทั้งยังเป็นการช่วยให้พนักงานมีแนวทางในการวางแผนอาชีพ (Career Planning) ของตนอันนำไปสู่การทำงานที่บรรลุเป้าหมายตามที่หน่วยงานและองค์การต้องการ เป็นแผนพัฒนาบุคลากรที่ถูกจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของระดับสมรรถนะหรือสิ่งที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวังจากตำแหน่งงานหนึ่ง (Expected Competency)  โดยการเปรียบเทียบกับระดับสมรรถนะในการทำงานจริงของพนักงานคนนั้น (Actual Competency) ซึงผู้บังคับบัญชาจะต้องเป็นผู้กำหนดว่าอะไรคือสิ่งที่พนักงานจะต้องพัฒนาหรือปรับปรุงให้ดีขึ้น ด้วยการพิจารณาคัดเลือกเครื่องมือในการพัฒนา (Development Tools) ที่เหมาะสมในการพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน เช่น การฝึกอบรม การมอบหมายงาน การสอนงาน การให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง การให้คำปรึกษาแนะนำ การเป็นพี่เลี้ยงแก่พนักงาน เป็นต้น เป็นแผนงานที่เน้นข้อผูกพันหรือข้อตกลงในการเรียนรู้ร่วมกัน (Learning Agreement) ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา ถือได้ว่าเป็นแผนงานที่ช่วยสร้างบรรยากาศในการทำงานร่วมกัน และบรรยากาศการทำงานที่ดีจะช่วยกระตุ้นให้พนักงานเกิดขวัญและกำลังในการทำงาน ทำให้พนักงานไม่รู้สึกเบื่อไปกับการทำงานประจำวันที่ซ้ำซากจำเจ จะเห็นได้ว่าความรู้สึกเบื่อหน่ายในการทำงานย่อมเป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่ทำให้องค์การสูญเสียพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานดาวเด่นที่มีผลการปฏิบัติดีเลิศ และมีศักยภาพในการทำงานสูง (High Performance and High Potential) เป็นระบบที่จะต้องทำอย่างต่อเนื่องและเป็นขั้นตอน มีการทบทวน ตรวจสอบ และเปลี่ยนแปลงได้ ซึ่ง IDP ควรมีการทบทวนจากหัวหน้างานและพนักงานอย่างน้อยปีละครั้ง โดยผู้บังคับบัญชาจะต้องทำหน้าที่ในการประเมินสมรรถนะของพนักงานก่อนการจัดทำ IDP โดยแผน IDP จะต้องจัดทำขึ้นก่อนปีงบประมาณ เพื่อนำข้อมูลจาก IDP ไปจัดทำแผนงบประมาณค่าใช้จ่ายในการพัฒนาพนักงานที่รวมไปถึงค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานด้วยเช่นกัน ข้อควรคำนึงถึงในการกำหนด IDP ก็คือ IDP ไม่ใช่กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) เพื่อการเลื่อนตำแหน่งงาน หรือการปรับเงินเดือน และการให้ผลตอบแทนในรูปแบบต่าง ๆ จะเห็นได้ว่าผู้บังคับบัญชาและพนักงานหลายคนมีความเข้าใจผิดอยู่มากและมองว่า IDP เป็นการลงโทษพนักงาน มอง IDP ในแง่ลบ ด้วยการมองว่าหากพนักงานคนใดที่ผู้บังคับบัญชามีการจัดทำ IDP ให้ ก็เท่ากับว่าพนักงานคนนั้นทำงานไม่มีประสิทธิภาพ ไม่มีผลงานเท่าที่ควร จึงต้องได้รับการลงโทษจากผู้บังคับบัญชา นอกจากนี้ IDP มิใช่แผนงานที่จะรับประกันว่าหากพนักงานได้รับการพัฒนาแล้ว พวกเขาจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งงานทันที ซึ่ง IDP เป็นแผนงานเพื่อเตรียมความพร้อมของพนักงานให้มีคุณสมบัติ มีขีดความสามารถ และศักยภาพในการทำงานสำหรับตำแหน่งงานที่สูงขึ้นต่อไปตามเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ที่กำหนดขึ้น  สรุปได้ว่าการจัดทำ IDP นั้นเป็นแผนพัฒนาขีดความสามารถในการทำงานของพนักงานที่เน้นการสื่อสารแบบสองทางระหว่างผู้บังคับบัญชาและพนักงาน   IDP จึงเป็นเสมือนเข็มทิศหรือทิศทางในการวางแผนอาชีพของตนเองเพื่อสร้างความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ซึ่งการจัดทำ IDP ให้เกิดประโยชน์และเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพนั้นผู้บังคับบัญชาจะต้องให้ความร่วมมือและมีการปฏิบัติตามแผน IDP อย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ปัญหาและอุปสรรคในการจัดทำ IDP เขียนโดย อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์ วิทยากรและที่ปรึกษา                     การจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล หรือ IDP นั้นถึงแม้จะมีประโยชน์กับผู้บังคับบัญชาก็ตาม อย่างไรก็ตามพบว่ามีองค์การที่จัดทำ IDP และประสบความสำเร็จนั้นมีไม่มากนัก คำถามก็คือ อะไรเป็นปัญหาและอุปสรรคในการจัดทำIDP และการนำเอาแผนงานดังกล่าวมาใช้ในองค์การนั้นถึงไม่ประสบผลสำเร็จกับองค์การหลายๆ แห่งเท่าที่ควร                 ผู้เขียนขอสรุปปัญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้นจนทำให้แผนงานดังกล่าวไม่ประสบความสำเร็จ โดยไม่สามารถถูกนำมาใช้ปฏิบัติในองค์การได้อย่างต่อเนื่อง ดังต่อไปนี้   ขาดทีมงานที่มีความเชี่ยวชาญเรื่อง IDP อย่างแท้จริง                 โดยปกติทีมงานที่เป็นผู้คิดริเริ่ม วางแผน และติดตามผลขอการจัดทำ IDP ก็คือ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะผู้ที่รับผิดชอบงานฝึกอบรมและงานพัฒนาบุคลากรในองค์การ พบว่าทีมงานดังกล่าวนั้นไม่มีความรู้และความเข้าใจถึงวิธีการและขั้นตอนการจัดทำและการนำ IDP ไปใช้ โดยมากนักพัฒนาบุคลากรที่ต้องการวิเคราะห์หาจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน มักจะนำข้อมูลดังกล่าวนี้มาจากการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน เป็นส่วนที่ผู้บังคับบัญชาได้ระบุไว้ว่าอะไรเป็นจุดแข็งและอะไรเป็นจุดอ่อนที่พนักงานจะต้องพัฒนา ทั้ง ๆ ที่จริง ๆ แล้วกระบวนการวิเคราะห์หาข้อที่พนักงานต้องพัฒนานั้นมีกระบวนการมากมาย และสามารถทำเป็นระบบและขั้นตอนที่แยกออกจากกระบวนการประเมินผลการทำงานได้ ดังนั้นจากปัญหาดังกล่าวนี้ผู้เขียนเสนอแนะว่าบุคคลที่รับผิดชอบให้ริเริ่มและวางแผนนำ IDP มาประยุกต์ในองค์การนั้นจะต้องค้นคว้าหาข้อมูลและศึกษาแนวคิด ขั้นตอนและหลักปฏิบัติในการจัดทำ IDP เสียก่อน รวมถึงการติดต่อขอดูงานจากองค์การอื่น ๆ โดยให้องค์การเหล่านั้นเล่าถึงหลักปฏิบัติและข้อควรระวังในการจัดทำ IDP                   ไม่มีระบบการสื่อสารและถ่ายทอดแนวคิด IDP ให้กับพนักงาน                 จะเห็นได้ว่าปัจจัยหลักที่นำไปสู่ความสำเร็จของการจัดทำ IDP ก็คือ การจัดทำแผนการสื่อสารเพื่อทำความเข้าใจกับพนักงานทุกคนในองค์การให้รับรู้ร่วมกันถึงประโยชน์และแนวคิดของ IDP พบว่าองค์การโดยส่วนใหญ่มักให้ความสำคัญกับการให้ความรู้แก่ผู้บังคับบัญชาถึงขั้นตอนและวิธีการจัดทำ IDP เพื่อให้ผู้บริหารเหล่านี้เข้าใจและจัดทำ IDP ให้กับพนักงานอย่างถูกต้อง โดยลืมคิดไปว่าแผนงานดังกล่าวนี้พนักงานจะเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากที่สุด และหากพนักงานขาดความเข้าใจที่ถ่องแท้ถึงหลักปฏิบัติของ IDP พนักงานเหล่านี้จะกลัว ไม่เห็นด้วย จนทำให้พวกเขาปฏิเสธ ไม่ยอมรับแผนงานที่จัดทำขึ้น อันเนื่องมาจากความเข้าใจที่ไม่ตรงกันระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร และจากประเด็นปัญหาที่เกิดขึ้นนี้เองผู้เขียนขอฝากให้ทีมงานทรัพยากรมนุษย์ช่วยกันคิดหาวิธีการเผยแพร่ สื่อสารแนวคิดของ IDP ด้วยช่องทางการสื่อสารที่หลากหลาย มิใช่แค่การจัดฝึกอบรมในห้องเรียนอย่างเดียวเท่านั้น ช่องทางการสื่อสารอื่นๆ เช่น เสียงตามสาย บอร์ดประชาสัมพันธ์ วารสารภายใน อินทราเน็ตในองค์การ จดหมายเวียน การส่งเมล์เกี่ยวกับ IDP ถึงผู้บริหารโดยตรง เป็นต้น พบว่าช่องทางการสื่อสารเหล่านี้จะต้องทำอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปี                 ผู้บริหารมักไม่มีเวลาในการจัดทำและนำ IDP ไปใช้ในการพัฒนาทีมงาน ผู้บริหารมักจะบ่นเสมอว่า งานยุ่ง ติดประชุม มีนัดลูกค้าด่วนมาก พบว่าผู้บริหารเหล่านี้มักจะมุ่งงานเป็นหลัก มากกว่ามุ่งเรื่องคน จะเห็นได้ว่าผู้บริหารที่ไม่ตระหนักถึงความสำคัญของ IDP และขาดการสนับสนุนเรื่องเวลาและงบประมาณเพื่อพัฒนาทีมงานอย่างจริงจัง ผู้บริหารเหล่านี้จะประสบปัญหาเรื่องอัตราการลาออกของพนักงานที่เพิ่มสูงขึ้น และหากหนึ่งในจำนวนพนักงานที่ขอลาออกจากองค์การไปเป็นคนเก่งและคนดี (Talented People) และอะไรจะเกิดขึ้นกับการหน่วยงานและองค์การนี้ พบว่าหนึ่งในเหตุผลหลักที่ Talented People มักจะขอลาออกจากองค์การไป นั่นก็คือ ขาดการพัฒนาขีดความสามารถของพวกเขาแบบต่อเนื่อง ซึ่ง IDP เป็นอีกหนึ่งวิธีการในการจูงใจและรักษาพนักงานดาวเด่นเหล่านี้ไว้ในองค์การได้ ดังนั้นผู้เขียนขอเสนอแนะว่าฝ่ายบุคลากรควรจัดอบรมเรื่องแนวคิดของการเป็นผู้นำให้กับผู้บังคับบัญชา โดยสามารถแยกเป็น 3 ส่วนที่เรียกว่า ได้แก่ 1)  Basic Leadership สำหรับพนักงานที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งหัวหัวหน้างาน 2) Advanced Leadership สำหรับหัวหน้างานที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้จัดการ และ 3) Professional Leadership สำหรับผู้จัดการที่จะก้าวขึ้นไปสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงต่อไป ทั้งนี้เนื้อหาในแต่ละส่วนของการหลักสูตร Leadership จะต้องสอดแทรกเรื่องงานบุคคลที่ผู้บริหารควรรับรู้ไว้ด้วย                 ขาดการกำหนดเป็นนโยบายอย่างชัดเจน ความสำเร็จของการจัดทำ IDP ส่วนหนึ่งที่สำคัญอยู่ที่การจัดทำขึ้นอย่างต่อเนื่องทุก ๆ ปี ไม่ใช่ทำเพียงแค่ปีเดียวเท่านั้น ผู้เขียนไม่อยากให้ผู้บริหารมองว่า IDP คือโครงการหรือแผนงานพิเศษที่กำหนดขึ้นเท่านั้น ผู้บริหารควรมองว่า IDPเป็นกิจกรรมหรือขั้นตอนปฏิบัติที่อยู่ในหัวใจของคนทำงาน เป็นอีกหนึ่งขั้นตอนที่ต้องปฏิบัติและติดตามผลอย่างต่อเนื่อง พบว่าความยากอยู่ที่จะทำอย่างไรให้ผู้บริหารคิดและรู้สึกเช่นนี้ ผู้เขียนเสนอแนะว่าผู้บริหารระดับสูงสุด ไม่ว่าจะเป็น CEO หรือMD จะต้องใส่ใจและให้ความสำคัญในการจัดทำ IDP ด้วยการกำหนดเป็นนโยบายอย่างเป็นลายลักษณ์อักษรขึ้นมา เป็นงานหนึ่งที่ถูกกำหนดขึ้นใน Job Description ของผู้บริหารทุก ๆ คน ทั้งนี้ควรจัดตั้งคณะกรรมการหรือคณะทำงานด้าน HR ที่ประกอบไปด้วยผู้บริหารระดับสูงสุด และผู้บริหารของแต่ละสายงาน รวมทั้งตัวแทนจากฝ่าย HR เพื่อตรวจสอบ IDPที่จัดทำขึ้น พร้อมทั้งติดตามและประเมินผลความสำเร็จของแผนงานดังกล่าว ตลอดจนร่วมกันคิดหาวิธีการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากการนำ IDP ไปใช้ปฏิบัติในองค์การ และอีกสิ่งหนึ่งที่ผู้เขียนขอเตือนใจผู้บริหารระดับ CEO ทั้งหลายว่า อย่าขาดหวังความสำเร็จในการจัดทำแผน IDP ในปีแรก ๆ เนื่องจากผู้บริหารต้องการเห็นผลของการจัดทำ IDP เร็วๆ ต้องการให้หัวหน้างานทุกคนจัดทำและนำแผน IDP ไปปฏิบัติใช้อย่างจริงจัง ซึ่งผู้เขียนขอย้ำเสมอว่า การจัดทำ IDP จะต้องใช้เวลา ปีแรก ๆ ของการจัดทำ IDP อย่าเพิ่งขาดหวังความสำเร็จของแผนนี้ร้อยเปอร์เซ็นต์ เรื่องของคนจะต้องทำอย่างค่อยเป็นค่อยไป ต้องอาศัยระยะเวลาและการสนับสนุนผลักดันให้ IDP เป็นแผนงานหนึ่งที่ผู้บริหารจะต้องทำ เพียงเท่านี้ผู้เขียนเชื่อว่า IDP จะเข้าไปยู่อยู่ในวิถีชีวิตการทำงานของผู้บริหารในองค์การอย่างแน่นอน จะเห็นได้ว่าปัญหาและอุปสรรคที่หยิบยกขึ้นมานี้จะเป็นข้อเตือนใจหรือข้อพึงระวังให้นักพัฒนาบุคลากรในองค์การได้คิดและหาทางป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นกับองค์การของท่านก่อนนำ IDP ไปใช้กับผู้บริหาร ซึ่งปัญหาเหล่านี้จะถูกแก้ไขได้นั้นจะต้องขึ้นอยู่กับการสนับสนุนจากพนักงานทุกคนทุกระดับในองค์การ โดยมีคณะกรรมการด้านทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องทำหน้าที่วางแผน ตรวจสอบและติดตามผลของการจัดทำ IDP อย่างจริงจัง การพัฒนาบุคลากรเชิงกลยุทธ์สู่การเป็นบรรษัทภิบาล ตัวชี้วัดความสำเร็จของการนำเอาระบบต่างๆเข้ามาใช้ในองค์กรนั้น ไม่ได้อยู่ที่ระยะเวลาในการดำเนินการ ไม่ได้อยู่ที่ระบบขององค์กรนั้นๆมีโนฮาวสูงส่งหรือไม่ ไม่ได้อยู่ที่การลงทุนว่าจ้างที่ปรึกษาแพงๆมาวางระบบให้ ไม่ได้อยู่ที่ใบรับรองระบบที่ได้รับจากสถาบันต่างๆ และไม่ได้อยู่ที่ใครนำไปใช้ก่อนใคร แต่....ความสำเร็จของระบบที่แท้จริงคือระดับของ “จิตสำนึกของบุคลากร” ที่มีต่อระบบนั้นๆมากกว่า ที่ผมกล้าพูดเช่นนี้ก็เพราะว่า       เกือบทุกองค์กรมักจะประสบความสำเร็จในการรณรงค์หรือการโปรโมทระบบต่างๆให้เกิดขึ้นในองค์กรได้โดยไม่ยากเย็นนัก และบางระบบก็สามารถรักษาใบรับรองให้คงอยู่กับองค์กรได้ไม่ยากเช่นกัน แต่สิ่งสำคัญที่สุดที่หลายองค์กรประสบคือ บุคลากรไม่เห็นความสำคัญที่แท้จริงของระบบ สาเหตุที่ต้องทำตาม Procedure หรือ Work Instruction ก็เพราะถูกบังคับ เพราะกลัวได้รับข้อตำหนิจากผู้ตรวจสอบทั้งภายในและภายนอก ทุกคนมักจะตื่นตัวเฉพาะช่วงเวลาก่อนที่จะมีการตรวจสอบระบบเท่านั้น   สาเหตุประการหนึ่ง ที่ผมคิดว่าน่าจะยังเป็นจุดอ่อนสำหรับการนำเอาระบบต่างๆเข้าไปใช้ในองค์กรแบบไทยๆของเราคือ ขาดความจริงจังในการสร้างจิตสำนึกให้กับบุคลากรต่อระบบนั้นๆ ระบบมาตรฐานบางอย่างมีการกำหนดไว้เลยว่าองค์กรต้องมีแผนงานหรือโครงการในการสร้างจิตสำนึกให้กับพนักงานทุกคน แล้วเราก็จะเห็นแผนงานอันสวยหรูของหน่วยงานที่รับผิดชอบว่าจะมีการจัดฝึกอบรม ทำโน่นทำนี่กันเยอะแยะไปหมด แต่พอดูเข้าไปลึกๆจริงๆ มักจะพบว่ายังขาดการวัดประเมินและติดตามผลของการสร้างจิตสำนึก   ถ้าจะเจาะลึกลงไปอีกชั้นหนึ่งก็จะพบว่าสาเหตุที่ขาดการประเมินและติดตามผลที่แท้จริงคือ เรามักจะเริ่มลงมาทำการพัฒนาหรือสร้างจิตสำนึกคนไปพร้อมๆกับการวางระบบ พร้อมๆกับการเขียนคู่มือ Procedure หรือ Work Instruction ผมคิดว่ามันไม่ทันกินหรอกครับ เพราะการสร้างจิตสำนึกของคนนั้นไม่สามารถใช้เวลาเพียงข้ามวันหรือข้ามคืนแล้วจะสร้างได้ เปลี่ยนได้ ซ้ำร้ายไปกว่านั้นองค์กรมักจะมอบหมายให้หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง (โดยเฉพาะ HR หรือฝ่ายบุคคล) ทำหน้าที่สร้างจิตสำนึกให้กับพนักงาน แล้วเมื่อไหร่จะสำเร็จละครับ ของอย่างนี้มันต้องรับผิดชอบกันทั้งองค์กรครับ จะมอบหมายให้หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งรับผิดชอบคนเดียวนั้นคงไม่ได้   ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้เพียงเพื่อต้องการให้ทุกองค์กรมองเรื่องการพัฒนาคนให้ไกลกว่านี้ การทำหน้าที่พัฒนาคนจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเตรียมตัวก่อนที่จะมีระบบหลายช่วงตัว ผมอยากจะบอกว่าการพัฒนาคนเหมือนกับรถที่ใช้น้ำมันดีเซลเครื่องจะร้อนช้าต้องออกตัวไปก่อน เพราะตัวระบบนั้นมันเป็นเครื่องเบนซินถึงแม้จะออกตัวหลังก็สามารถตามทันกันได้โดยไม่ยาก กระแสขององค์กรแบบโปร่งใสหรือที่นิยมเรียกกันว่า (Corporate Governance) นั้นกำลังมาแรง ที่จะแซงทางโค้งได้หรือไม่ก็ไม่แน่ใจเหมือนกัน แต่ที่แน่ๆคือในอนาคตองค์กรต่างๆคงจะหลีกหนีเรื่องนี้ไม่พ้นแน่ๆ ถ้าเรารู้เช่นนี้แล้ว และเพื่อไม่ให้เกิดประวัติซ้ำรอยในการพัฒนาคนเหมือนกับการนำเอาระบบต่างๆเข้ามาใช้ในองค์กรดังที่กล่าวมาแล้วนั้น ขอให้เริ่มคิดเริ่มวางแผนหรือถ้าเริ่มดำเนินการพัฒนาคนล่วงหน้าได้จะยิ่งดีครับ บรรษัทภิบาลถือเป็นระบบเกี่ยวข้องกับจิตใจคนมากที่สุดถ้าเปรียบเทียบกับระบบอื่นๆที่เรามีอยู่ในองค์กร เพราะระบบอื่นๆ เช่น ISO 5ส ข้อเสนอแนะ ฯลฯ นั้นมักจะเน้นที่ตัวระบบมากกว่าตัวคน พูดง่ายๆคือถึงแม้คนยังไม่มีจิตสำนึกในเรื่องนั้นๆเท่าไหร่ก็พอที่จะบังคับกันได้ แต่ระบบบรรษัทภิบาลนี้ตีเข้าตรงใจ (จิตสำนึก) ของคนแบบตรงๆเลย เพราะเราไม่สามารถทำระบบขึ้นมาเพื่อให้ดูเหมือนโปร่งใสได้ ถ้าจิตใจของบุคลากรของเรายังไม่โปร่งใส ถ้าจะยกตัวอย่างให้เห็นภาพชัดเจนขึ้นคือ องค์กรที่มีระบบต่างๆโปร่งใสเปรียบเสมือนแก้วน้ำที่ใส แต่ถ้าในองค์กรนั้นยังมีคนบางคนยังไม่โปร่งใสแล้ว คงไม่ต่างอะไรไปจากก้อนน้ำแข็งที่มีเศษดำๆติดอยู่ในแก้วใส โดยทั่วไปแล้วความรู้สึกของเราเวลาเราเจอเศษอะไรดำๆอยู่ในแก้วน้ำแข็งของเรา เรามักจะให้เขาเปลี่ยนแก้วใหม่ให้เราเลย เราไม่ค่อยยอมที่จะให้เขาหยิบเศษดำๆออกไปแล้วใช้แก้วเดิม ความรู้สึกนี้จะไม่แตกต่างไปจากความรู้สึกของนักลงทุนหรือผู้ถือหุ้นหรอกนะครับ เพราะถ้าเขารู้สึกไม่ดีกับความไม่โปร่งใสของคนบางคนในองค์กรของเราแล้ว โอกาสที่เขาจะเปลี่ยนแปลงการลงทุนก็มีมากขึ้นเช่นเดียวกัน ดังนั้น องค์กรที่โปร่งใสต้องโปร่งใสทั้งระบบและจิตใจของคนที่อยู่ในระบบนั้น เมื่อเราทราบแล้วว่าปัญหาในการพัฒนาบุคลากรของเราอยู่ตรงที่ “ใจ” ผมขอแนะนำแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาบุคลากรเพื่อนำองค์กรไปสู่การเป็นบรรษัทภิบาล 2 เรื่องหลักดังนี้ • ต้องออกสตาร์ทก่อน ผมได้เกริ่นมาตั้งแต่ต้นแล้วว่า สาเหตุที่เราไม่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาคนเพื่อ รองรับระบบต่างๆในองค์กรให้ถึงขั้นที่เรียกว่าประสบความสำเร็จได้นั้น เพราะสาเหตุ สำคัญคือเรามีเวลาในการเตรียมตัวพัฒนาน้อยไป (เราพัฒนาจิตสำนึกคนพร้อมกับระบบฯ) ผมจึงอยากจะเสนอแนะว่าถ้าเราต้องการพัฒนา “จิตสำนึก” ของบุคลากรให้มีความไวต่อ ความโปร่งใสแล้วละก้อ  เราจะต้องเริ่มออกสตาร์ทในการพัฒนาคนก่อนที่องค์กรจะนำเอา  ระบบนี้เข้ามาใช้จริง เพราะการออกสตาร์ทก่อนนี้จะช่วยให้เรามีเวลามากเพียงพอที่จะ เปลี่ยนแปลงทัศนคติคนได้ เราพัฒนาแบบไม่มีอะไรมาบังคับ ไม่ว่าเวลา ไม่ว่าข้อกำหนด ในด้านอื่นๆของระบบ นอกจากนี้คนที่ถูกพัฒนาจะไม่รู้สึกว่าเขากำลังถูกบังคับ อย่าลืมนะ ครับว่าถ้าเมื่อไหร่ก็ตามที่คนเรารู้สึกว่าเขาถูกบังคับ อาการหนึ่งที่จะเกิดขึ้นมาควบคู่กัน เสมอคือการต่อต้าน ดังนั้น ถ้าเราเริ่มต้นก่อนเราสามารถพัฒนาคนของเราแบบซึมลึกโดยที่ เขาไม่รู้ตัวได้ดีกว่านะครับ ไม่ใช่โหมอบรมเพื่อสร้างจิตสำนึกกันทั้งเดือน(เพียงเดือนเดียว) เหมือนในอดีต การพัฒนาจิตสำนึกของคนเราไม่สามารถล้วงลึกเข้าไปถึงจิตใจของเราได้ทันที แต่เราต้อง หาวิธีหรือเทคนิคในการกระตุ้นให้เขาไปเกิดจิตสำนึกด้วยตัวเขาเอง เหมือนกับการรักษา โรคด้วยการฝังเข็ม เราไม่สามารถเข้าไปรักษาอาการปวด ณ จุดที่ปวดได้โดยตรง แต่เรา อาศัยการกระตุ้นโดยผ่านเส้นเลือด ให้เส้นเลือดวิ่งไปรักษาอาการปวดด้วยระบบภายใน ด้วยระบบของมันเอง • พัฒนาจากวงในไปสู่วงนอก  เราต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการพัฒนาคนจากรูปแบบเดิมที่เราเริ่มจากการพัฒนาจากภายนอกสู่ ภายใน  เช่น ให้ความรู้เขาก่อนและค่อยมาบังคับจิตใจให้เขานำความรู้ไปใช้กันภายหลัง  ไปสู่การเริ่มต้นพัฒนาจากจิตใจออกมาสู่ภายนอก เช่น ทำอย่างไรให้เขารู้สึกว่าเรื่อง ผลประโยชน์ขัดกัน เรื่องการทุจริต เรื่องความไม่โปร่งใสในการทำงานเป็นสิ่งที่สำคัญต่อ ชีวิตของเรา ต่อความก้าวหน้าในอาชีพ โทษของมันเป็นอย่างไร มีตัวอย่างจริงมาเล่าสู่กัน ฟังบ้างหรือไม่ เมื่อเขาเริ่มตระหนักในเรื่องนี้แล้ว ค่อยไปสู่กระบวนการให้ความรู้ต่อไป ผมอยากจะอธิบายคำว่า “จิตสำนึก” ในความหมายของผมคือ “ความอยาก” เช่น เราต้องการ พัฒนาคนให้มีจิตสำนึกเรื่องความปลอดภัย คือเราจะทำอย่างไรให้คนอยากที่จะปลอดภัย นั่นเอง ถ้าเมื่อไหร่ก็ตามที่เขาเกิดความอยากขึ้นมาแล้ว ความรู้ เทคนิควิธีการต่างๆไม่ต้อง ไปสอนเขามาก เขาจะไปแสวงหาเอาเอง และยิ่งถ้าเขาเกิดความอยากแล้ว เรามีสิ่งที่เขา ต้องการให้เขาด้วย ถือว่าเป็นสิ่งที่วิเศษที่สุดสำหรับการสร้างจิตสำนึกให้กับคน การพัฒนาจิตสำนึกของคนเหมือนกับการโยนก้อนหินลงน้ำ เราจะเห็นว่าจุดเริ่มต้น ของมันเป็นเพียงจุดเล็กๆเท่ากับขนาดของก้อนหินที่เราโยนลงไปเท่านั้น แต่หลังจากนั้นมัน จะกระจายออกเป็นวงกว้างออกไปเรื่อยๆ ด้วยแรงอัดของก้อนหินที่มีต่อน้ำในจุดแรก ซึ่ง ไม่แตกต่างอะไรไปจากการพัฒนาจิตสำนึกของคน ถ้าเขามีจิตสำนึกแล้วจะส่งผลกระทบ ต่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และรวมไปถึงจะส่งผลกระทบไปยังบุคคลรอบข้างและ สังคมรอบตัวเขาเองด้วยเช่นเดียวกัน การบริหารกำลังคนแบบมูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ (Economic Value Added) ถ้าพูดถึงกระบวนการในการบริหารแรงงานในบ้านเราแล้ว จะพบว่ายังมีการบริหารแบบแยกส่วนอยู่มาก ฝ่ายรัฐบาลก็เน้นการผลิตบุคลากรตามแผนตามนโยบาย ซึ่งบางครั้งไม่สอดคล้องกับความต้องการของตลาดแรงงาน บางสาขาวิชามีคนตกงานเยอะ บางสาขาวิชาขาดตลาด ในขณะที่ภาคเอกชนหรือผู้ใช้แรงงาน มักจะคำนึงถึงแต่ประโยชน์ของตัวเองคือ ทำอย่างไรจึงจะให้ได้คนเก่งคนดีและอยู่กับองค์กรนานๆ ซึ่งจุดนี้คงไปโทษเขาไม่ได้หรอกนะครับ เพราะธุรกิจมักจะคิดถึง “ต้นทุน-กำไร” อยู่ในสายเลือดอยู่แล้ว ดังนั้น ในเมื่อเขาลงทุนหาคนและพัฒนาคนแล้ว เขาก็น่าจะได้ใช้ประโยชน์จากคนๆนั้นอย่างเต็มที่ ถ้าสังเกตให้ดีจะเห็นว่าถ้าเมื่อไหร่ก็ตามที่องค์กรรู้ว่าคนๆหนึ่งกำลังจะออกจากงานเพื่อไปทำงานที่บริษัทอื่น หรือออกไปทำธุรกิจส่วนตัวแล้ว องค์กรจะหยุดการพัฒนาคนๆนั้นทันที ถ้าเขายื่นใบลาออกล่วงหน้า 1 เดือน ใน 1 เดือนนั้น เขาจะหยุดการพัฒนาทันที ถ้าเขายื่นใบลาออกหรือแจ้งความประสงค์จะออกจากงาน 6 เดือน เพราะหวังดีว่าองค์กรจะต้องใช้เวลาหาคน ความหวังดีของเขาคือการลงโทษตัวเอง เพราะนับแต่วันที่เขายื่นใบลาออกหรือนับแต่วันที่องค์กรรู้ว่าเขาจะลาออก เขาจะหมดโอกาสในการพัฒนาตัวเองทันที บางคนได้รับอนุมัติไปอบรมสัมมนาภายนอกเรียบร้อยแล้ว การสัมมนาก็ถูกยกเลิกไป   ลองคิดดูให้ดีนะครับว่า ถ้าทุกองค์กรทำแบบนี้หมด จะเกิดอะไรขึ้นกับภาพรวมของแรงงานในประเทศไทย นั่นหมายถึงว่าการพัฒนาศักยภาพของแรงงานของเราจะมีการสะดุดและขาดตอนอยู่ตลอดเวลา คนไม่ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง    ประเด็นที่ผมอยากจะชี้ให้เห็นในวันนี้คือ อยากให้ทุกคนมองการบริหารกำลังคน(แรงงาน)ในภาพกว้างมากยิ่งขึ้น ให้เรามองการบริหารแรงงานในเชิงเศรษฐศาสตร์ นั่นก็คือทำอย่างไรจึงจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับแรงงานที่มีอยู่ได้ มูลค่าเพิ่มในที่นี้หมายถึงมูลค่าโดยภาพรวมของกระบวนการแรงงาน และสุดท้ายมูลค่าเพิ่มนั้นจะกระจายไปสู่ทุกส่วนของกระบวนการ เหมือนกับการที่เรารณรงค์ให้คนประหยัดพลังงานไฟฟ้า ถ้าการใช้ไฟฟ้าในภาพรวมลดลง แล้วสุดท้ายก็จะส่งผลดีต่อต้นทุนการผลิตไฟฟ้า และส่งผลต่อราคาไฟฟ้าของผู้ใช้แต่ละคนนั่นเอง   ผมอยากให้ผู้อ่านลองมองภาพๆหนึ่งที่เกิดขึ้นในหลายองค์กรคือ คนหลายคนทำงานกับองค์กรมานานมีประสบการณ์และความรู้ความสามารถมาก แต่เนื่องจากข้อจำกัดเรื่องความก้าวหน้าในอาชีพ โอกาสที่จะเติบโตขึ้นไปเป็นผู้บริหารน้อยมากหรือแทบจะไม่มีเลย ผมอยากถามว่าถ้าคนๆนี้มีระดับความสามารถในระดับ 10 แต่องค์กรบังคับให้เขานำออกมาใช้งานเพียง 5 แล้ว ท่านผู้อ่านคิดว่า “คุ้มหรือไม่คุ้ม” ครับ แน่นอนทุกคนย่อมตอบว่าไม่คุ้ม ความสามารถของคนที่มีอยู่ก็ไม่แตกต่างอะไรจากกำลังการผลิตของเครื่องจักร ถ้าเรามีเครื่องจักรอยู่เครื่องหนึ่งมีกำลังการผลิต 100 ตันต่อวัน แต่ปัจจุบันเราใช้เพียง 50 ตันต่อวัน ในแง่ของบัญชีและการเงินอาจะไม่ถือว่าขาดทุนเพราะมูลค่าของสินทรัพย์ซึ่งเป็นเครื่องจักรยังอยู่ครบ แต่ถ้าเรามองในแง่ของเศรษฐศาสตร์แล้ว จะพบว่าเราสูญเสียมากคือ สูญเสียโอกาสที่จะเอาเงินที่ซื้อเครื่องจักรเครื่องนี้ไปลงทุนทำอย่างอื่น สูญเสียโอกาสในการผลิตสินค้าที่ควรจะได้มากกว่านี้   การบริหารคน โดยเฉพาะการใช้คนในแต่ละองค์กรมักจะใช้คนไม่คุ้มค่า คนบางคนน่าจะเติบโตก้าวหน้าได้ดีในองค์กรอื่น แต่องค์กรของเราก็พยายามรักษาไม่ให้เขาออกไปอยู่ที่อื่น ทุกองค์กรคิดอย่างนี้ทำอย่างนี้กันหมด แล้วถ้าเราต้องการคนเก่งๆมาดำรงตำแหน่งดีๆในองค์กรเรา เราคิดว่าเราจะได้คนที่ต้องการหรือไม่ ในเมื่อทุกคนไม่ยอมปล่อยคนเก่งๆออกมา (ชอบเก็บสะสมคนเหมือนกับเก็บของเล่นเก่าที่เราไม่ได้เล่น) ผมอยากเสนอแนวคิดในการบริหารกำลังคนแบบมูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ดังนี้ • จัดตั้งหน่วยงานบริหารกำลังคนแบบมูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ หน่วยงานนี้น่าจะทำหน้าที่คล้ายๆกับฝ่ายบัญชีที่ต้องดูแลสินทรัพย์ขององค์กร  แต่แทนที่จะดูแล สินทรัพย์ที่เป็นวัตถุก็มาดูสินทรัพย์ที่อยู่ในตัวคนแทน ในขณะเดียวกันก็ทำหน้าที่เหมือนกับฝ่าย การตลาดและฝ่ายขายที่ต้องจัดสรรทรัพยากรคนให้เหมาะสมในแต่ละช่วงเวลา หน่วยงานนี้อาจจะ ต้อง จัดทำทะเบียนทุนปัญญาว่าแต่ละคนนั้นมีมูลค่าเท่าไหร่ ปัจจุบันถูกนำออกมาใช้เหมาะสมกับ มูลค่าหรือไม่ และในแต่ละปีเขามีมูลค่าเพิ่มขึ้นหรือลดลงเท่าไหร่ เราควรจะจัดสรรกำลังคนใหม่ หรือไม่ หรือควรจะจำหน่ายเขาออกไปองค์กรอื่น (เหมือนกับการซื้อขายตัวนักฟุตบอล คงจะดี เหมือนกันนะครับ เพราะนอกจากลดต้นทุนลงแล้ว ยังมีรายได้เพิ่มขึ้นอีก)  ผมคิดว่าน่วยงาน ที่รับผิดชอบเรื่องการจัดสรรกำลังคนในปัจจุบันนี้ทำหน้าที่เพียงจัดคนให้พอกับงานเพียงอย่างเดียว คงไม่ได้อีกต่อไปนะครับ ต้องดูว่าจัดสรรไปแล้วเกิดมูลค่าเพิ่มหรือไม่มากน้อยเพียงใดด้วย   • การส่งเสริมให้มีการเร่งการไหลเวียนของกำลังคน (Manpower Flow) เงินมูลค่า 10 บาท ถ้าเข้าไปหมุนในตลาด 10 ครั้ง ก็จะมีมูลค่าเชิงเศรษฐศาสตร์ 100 บาท  ผมอยาก ให้ลองนำแนวคิดนี้มาใช้กับการบริหารกำลังคนบ้าง ถึงแม้จะไม่ตรงกันร้อยเปอร์เซ็นต์ก็พอที่จะ เทียบเคียงกันได้ เพราะถ้าคนที่มีความสามารถสามารถทำงานในระดับผู้จัดการได้ แต่ปัจจุบัน ทำงานอยู่เพียงระดับซุปเปอร์ไวเซอร์ ถ้าไม่นำเขาออกมาหมุนในตลาดบ้างมูลค่าของเขาก็จะด้อยลง ไปเรื่อยๆ เมื่อเปรียบเทียบกับอายุงานที่เพิ่มขึ้นทุกปีและเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นทุกปี ผมคิดว่าบริษัท ต่างๆ น่าจะร่วมมือกันแล้วลองมานั่งวางแผนกันดูว่าในแต่ละองค์กรมีใครตำแหน่งไหนบ้างที่น่าจะ พอนำมาแลกเปลี่ยนหรือถ่ายเทกันได้ เช่น บริษัท ก.มีหัวหน้างานคนหนึ่งเก่งพอที่จะเป็นผู้จัดการ ได้ แต่ไม่มีตำแหน่งให้เขา ในขณะที่บริษัท ข. ต้องการคนมาเป็นผู้จัดการ และมีคนที่มีศักยภาพเก่ง พอที่จะเป็นหัวหน้างานได้ ก็อาจจะนำมาแลกเปลี่ยนกันได้ • การเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากร (Attitude Change) เราควรจะเตรียมพัฒนาทัศนคติของคนทำงานเสียใหม่ว่าการเปลี่ยนงานเป็นเรื่องธรรมดา เพราะใน อนาคตการเปลี่ยนแปลงไม่เพียงครอบคลุมอยู่แค่การเปลี่ยนงาน เพราะในอนาคตการเปลี่ยนแปลง จะอยู่คู่กับเราตลอดเวลา วันดีคืนดีเราไม่เปลี่ยนงาน แต่งานจะเปลี่ยนเรา ทำงานอยู่องค์กรเดิม แต่ เปลี่ยนผู้ถือหุ้นใหม่ เปลี่ยนผู้บริหารชุดใหม่ก็คงไม่แตกต่างอะไรไปจากการเปลี่ยนงาน เราต้อง สอนบุคลากรให้คิดเชิงเศรษฐศาสตร์ให้เป็น โอกาสและศักยภาพของสมองต้องไปด้วยกัน ไม่ใช่ ตอนที่สมองกำลังเบ่งบาน เราไม่อยากเปลี่ยนงาน แต่เมื่อถึงวันที่สมองเราด้อยค่าลง เราอยากจะมี เงินเดือนเยอะๆ ตำแหน่งสูงๆ (เพราะเริ่มมีภาระเยอะขึ้น) คงเป็นไปได้ยากนะครับ สรุป การบริหารกำลังคนแบบมูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ที่แท้จริงคือ การบริหารมูลค่าของกำลังคนให้เหมาะสมกับมูลค่าของงานนั่นเอง และอยากให้มองภาพรวมของทั้งระบบในวงจรของแรงงาน เราอาจจะลงทุนพัฒนาคนวันนี้ เพื่อให้คนอื่นใช้ในวันพรุ่งนี้ แต่อย่าลืมซิครับว่าวันมะรืนนี้เราอาจจะได้คนเก่งๆที่คนอื่นเขาพัฒนามาให้เราพร้อมใช้งานแล้วก็ได้ ผมอยากจะฝากข้อคิดไว้ให้ท่านผู้บริหารระดับสูงของทุกองค์กรเรื่องหนึ่งนะครับ เรื่องมีอยู่ว่า ลุงคนหนึ่งอายุ 80 ปีแล้ว แกกำลังปลูกทุเรียนอยู่ที่หลังบ้าน มีเพื่อนบ้านเดินมาแซวว่า “ลุงๆ ปลูกทุเรียนไปทำไม แล้วจะอยู่ทันกินเหรอเนี่ย ” เขาหมายถึงอายุขนาดนี้แล้ว ปลูกไปก็คงไม่ได้กินหรอก แต่ลุงคนนี้พูดตอบไปว่า “ผมคงไม่ได้กินหรอก แต่ผมปลูกไว้ให้คนรุ่นต่อๆไปได้กินกัน เพราะทุเรียนที่ผมได้กินมาตลอดชีวิตนี้ มันเป็นทุเรียนที่คนรุ่นก่อนๆปลูกไว้ทั้งนั้นเลย” จากข้อคิดในเรื่องนี้ผมอยากให้ผู้บริหารทุกองค์กรเปิดกว้างในการพัฒนาคน อย่าหวังผลเพียงระยะสั้น แต่ต้องคำนึงถึงผลระยะยาว และคำนึงถึงศักยภาพในการแข่งขันระดับประเทศ เพราะถ้าประเทศเรามีศักยภาพในการแข่งขันต่ำ ต่อให้ธุรกิจของเราจะดีขนาดไหนก็คงจะแข่งขันกับเขาลำบากนะครับ ช่วงนี้ก็ใกล้ถึงช่วงฟุตบอลโลกแล้ว ผมอยากให้ลองคิดดูนะครับว่าถ้า(บริษัท)เราเป็นศูนย์หน้าแล้วเราเก่งอยู่คนเดียว  แต่ทีม(บริษัทอื่นอาจจะเป็นคู้ค้า คู่แข่งขัน ผู้ขายวัตถุดิบ) ของเราในภาพรวมไม่เก่ง(หมู) แล้วความเก่งของเราจะช่วยให้ทีมเราชนะได้หรือไม่....วันนี้ขอจบเพียงแค่นี้ก่อนนะครับ มิฉะนั้นเดี๋ยวจะเลยเถิดไปถึงเรื่องพนันบอลของท่าน มท.1...สวัสดีครับ การพัฒนาคนแนวทางใหม่: Inside Out Development Approach ในอดีตที่ผ่านมาองค์กรมักจะมุ่งเน้นการพัฒนาคนที่เปลือกนอกคือมุ่งเน้นที่การพัฒนา ”องค์ความรู้ (Knowledge)” “ทักษะ(Skill)” หรือ “พฤติกรรม (Behavior)” มากกว่าการพัฒนาที่แก่นแท้ของคนซึ่งหมายถึง “ทัศนคติ(Attitude)” “แรงจูงใจ(Motivation)” หรือ “อุปนิสัย(Trait)” จึงทำให้การพัฒนาบุคลากรไม่ได้ผลเท่าที่ควร การพัฒนาคนในหลายองค์กรมักจะมุ่งเน้นผลการพัฒนาระยะสั้นมากกว่าระยะยาว ดังนั้น รูปแบบการพัฒนาและฝึกอบรมจึงออกมาในลักษณะของการพัฒนาความรู้ ทักษะ และการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมภายนอกเพียงอย่างเดียว เพราะสามารถเห็นผลได้ทันที เช่น การฝึกอบรมเรื่องการใช้อินเตอร์เน็ต อาจจะใช้เวลาเพียงวันเดียว จากคนที่ใช้อินเตอร์เน็ตไม่เป็นก็สามารถใช้เป็นได้ แต่สิ่งที่ขาดหายไปคือ เราไม่ค่อยพัฒนาคนให้ยอมรับว่าอินเตอร์เน็ตมีประโยชน์กับชีวิตอย่างไร  บางคนถึงแม้จะใช้อินเตอร์เน็ตเป็น แต่รู้สึกว่ามันไม่มีประโยชน์มากนัก เลยไม่ได้ใช้ ดังนั้น ทักษะที่เรียนรู้ไปก็ไม่มีประโยชน์อะไร   เราจะเห็นการพัฒนาคนจากเปลือกนอกได้ชัดเจนมากจากมินิมาร์ท ปั๊มน้ำมันหรือห้างสรรพสินค้า ที่พนักงานของเขาทักทายหรือขอบคุณเราด้วยคำว่า “สวัสดี” หรือ “ขอบคุณ” แต่เราสามารถสัมผัสได้ว่าคำพูดหรือพฤติกรรมที่แสดงออกมานั้น ไม่ใช่มาจากส่วนลึกของจิตใจ แต่เป็นเพียงพฤติกรรมที่ถูกฝึกมาและถูกบังคับให้ทำตามเงื่อนไขมากกว่า เช่น ถ้าได้ยินเสียงกระดิ่งให้พูดคำว่า “สวัสดี”   ถ้าพนักงานคนนั้นถูกพัฒนามาจากภายในแล้ว ไม่ว่าเขาจะทำงานหรืออยู่ในสังคมภายนอก การทักทายหรือการขอบคุณนั้นจะต้องติดตัวอยู่ตลอดเวลาและคำพูดนั้นจะต้องออกมาจากภายใน    แนวโน้มการพัฒนาคนในอนาคตผมมีความเชื่อมั่นว่าจะต้องเปลี่ยนจากการพัฒนาความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม ไปสู่การพัฒนาทัศนคติ แรงจูงใจ และอุปนิสัยเพื่อให้คนหาความรู้เอง พัฒนาทักษะด้วยตัวเอง รวมถึงปรับเปลี่ยนพฤติกรรมไปตามทัศนคติที่เปลี่ยนไป  องค์กรทุกองค์กรจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเจาะเข้าไปพัฒนาที่จิตใจของคนมากขึ้น องค์กรต้องหวังผลการพัฒนาทั้งระยะสั้นและระยะยาว เพราะถ้าเราประสบความสำเร็จในการพัฒนาภายในจิตใจของคนแล้ว การพัฒนาสิ่งที่อยู่ภายนอกไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป   แนวทางหนึ่งที่กำลังมาแรงแซงทางโค้งในปัจจุบันคือ การพัฒนาตนเอง (Self-Development) เป็นแนวทางที่มุ่งเน้นการพัฒนาจิตใจเพื่อสร้างแรงจูงใจในชีวิตของคนก่อนเป็นอันดับแรก ซึ่งคนที่ได้รับประโยชน์มากที่สุดในการพัฒนาแบบนี้คือ ตัวพนักงาน แต่อย่าลืมว่าถ้าพนักงานมีแรงจูงใจในชีวิตแล้ว ผู้ที่ได้รับประโยชน์ในลำดับต่อมาก็หนีไม่พ้นตัวองค์กร   การพัฒนาแนวทางนี้จะเน้นการค้นหาตัวเอง การวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งของตัวเอง การกำหนดเป้าหมายในชีวิต การกำหนดแนวทางไปสู่เป้าหมาย รวมถึงการจัดทำแผนการดำเนินชีวิตที่เป็นรูปธรรม พูดง่ายๆคือ สอนคนให้บริหารธุรกิจชีวิตของตัวเองก่อนนั่นเอง ย่อมเป็นที่แน่นอนว่าถ้าคนมีแผนการบริหารชีวิตที่ดีแล้วคนเหล่านั้นย่อมสามารถเชื่อมโยงเป้าหมายชีวิตเข้าสู่เป้าหมายในการทำงานขององค์กรได้ไม่ยากนัก นอกจากนี้ ถ้าคนสามารถบริหารชีวิตตัวเองได้ การบริหารคนบริหารงานก็ไม่ใช่เรื่องที่ไกลเกินเอื้อมอีกต่อไป   การพัฒนาแนวทางใหม่นี้ องค์กรจำเป็นต้องเปิดใจกว้างให้มากขึ้น อย่าคิดว่าต้องพัฒนาฝึกอบรมคนเฉพาะหลักสูตรที่เป็นประโยชน์กับองค์กรเพียงอย่างเดียว ลองคิดทบทวนดูให้ดีนะครับว่าอดีตที่ผ่านมาเราคิดแบบนี้ แล้วการพัฒนามันได้ผลหรือไม่ ถ้าตอบว่าไม่ ทำไมไม่ลองพัฒนาในแนวทางใหม่ดูบ้างละครับ   การที่องค์กรส่งเสริมให้พนักงานมีการพัฒนาชีวิตตัวเองก่อนนั้น นอกจากจะทำให้คนเกิดแรงจูงใจในการทำงานแล้ว สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งที่องค์กรจะได้รับคือ ได้รับรู้ว่าคนแต่ละคนมีเป้าหมายในชีวิตเป็นอย่างไร มีอะไรบ้างที่องค์กรสนับสนุนให้เขาเหล่านั้นบรรลุเป้าหมายที่ต้องการได้  ลองพิจารณาดูนะครับว่า ถ้าพนักงานต้องการปิดบังไม่ให้องค์กรรู้ว่าตัวเองมีเป้าหมายชีวิตของตัวเอง เพราะอาจจะส่งผลกระทบต่อความมั่นคงในหน้าที่การงาน ในขณะเดียวกันองค์กรก็พยายามกีดกันคนที่มีเป้าหมายในชีวิตของตัวเองที่ชัดเจน เช่น ถ้าองค์กรรู้ว่าคนไหนมีแผนในชีวิตที่จะออกไปทำธุรกิจส่วนตัว ก็มักจะไม่โปรโมทหรือไม่ค่อยส่งไปเรียนรู้อะไรใหม่ๆ  ถ้าเป็นเช่นนี้แสดงให้เห็นว่าองค์กรเสียหายสองต่อคือ นอกจากจะกีดกันคนที่มีแรงจูงใจในชีวิตแล้ว ในขณะเดียวกันก็เกิดความสูญเปล่าในการพัฒนาคนที่จงรักภักดีกับองค์กรแต่ขาดแรงจูงใจในชีวิต   องค์กรส่วนใหญ่มักจะมองว่าใครยังไม่มีแผนชีวิต (หรือมีแต่ไม่รู้) ที่จะออกไปจากองค์กร  องค์กรมักจะมองว่าคนๆนั้นเป็นทรัพยากรที่มีค่าน่าจะดูแลรักษามากกว่าคนที่มีแผนชีวิตที่ชัดเจน  ผมจึงอยากให้คิดทบทวนดูใหม่ว่าการพัฒนาองค์กรไม่ได้อยู่ที่ว่าคนๆนั้นจะอยู่กับองค์กรนานหรือไม่ แต่อยู่ที่ในระยะเวลาที่เขาอยู่กับองค์กรเขาได้สร้างคุณค่าให้กับองค์กรมากน้อยเพียงใด เราจะเห็นว่าคนหลายคนที่ออกจากเราไปทำธุรกิจของตัวเอง ถ้ามองย้อนหลังกลับไปจะเห็นว่าคนเหล่านี้ได้ทุ่มเทและสร้างสรรค์ให้กับองค์กรอย่างคุ้มค่า เผลอๆอาจจะสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรได้มากกว่าคนที่อยู่นานก็ได้    ผมมีความเชื่ออยู่อย่างหนึ่งว่าคนที่ทำงานเก่งและทำงานดีในองค์กรนั้น ส่วนหนึ่งเกิดจากการที่คนๆนั้นมีเป้าหมายในชีวิตที่ชัดเจน และมีแรงจูงใจในชีวิตที่เกิดจากแรงจูงใจภายใน(Internal Drive) ไม่ใช่แรงจูงใจภายนอก (External Drive) ใครก็ตามที่ทำงานเพราะมีแรงจูงใจจากภายนอก คนๆนั้น โอกาสเปลี่ยนแปลงมีมาก เพราะเมื่อไหร่ก็ตามที่ชีวิตได้เติมเต็มในสิ่งที่ต้องการแล้ว แรงจูงใจจะลดน้อยลงหรือหายไป  แต่คนใดมีแรงจูงใจที่เกิดจากภายในแล้ว นอกจากจะไม่ลดไปตามการเติมเต็มของชีวิตแล้ว มันกลับจะมีเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เพราะเขาจะตั้งเป้าหมายชีวิตที่ท้าทายมากยิ่งขึ้น และผมเชื่ออีกว่าความท้าทายในชีวิตอย่างหนึ่งของคนคือ การทำงาน เพราะการทำงานถือเป็นเป้าหมายอย่างหนึ่งที่เขาต้องการประสบความสำเร็จ สรุป การพัฒนาคนแบบ Inside Out Approach จึงเป็นกลยุทธ์ในการพัฒนาคนโดยมุ่งเน้นการพัฒนาจากภายใน (ทัศนคติ แรงจูงใจ อุปนิสัย) สู่การพัฒนาภายนอก (ความรู้ ทักษะ พฤติกรรม) เพราะถ้าเราสามารถพัฒนาสิ่งที่อยู่ภายในใจของคนได้แล้ว การพัฒนาความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมของคนก็สามารถทำได้ง่ายขึ้นอย่างแน่นอน                            “จิตใจ คือจุดยุทธศาสตร์ในการพัฒนาคนแบบยั่งยืน” เทคนิคการกำหนด KPIs ของการฝึกอบรม ปัญหาสำคัญที่ต้องได้รับการแก้ไขสำหรับวงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในบ้านเราคือ ทำอย่างไรเราจึงจะทราบว่าการฝึกอบรมบุคลากรในองค์การมีประสิทธิภาพหรือเกิดประสิทธิผลมากน้อยเพียงใด โจทย์ข้อนี้มิใช่เฉพาะผู้บริหารที่ต้องการคำตอบ แต่การแข่งขันทางธุรกิจสมัยใหม่และข้อกำหนดของมาตรฐานสากลประเภทต่างๆ ก็เริ่มถามหาคำตอบนี้เช่นเดียวกัน ดังนั้น การฝึกอบรมจึงไม่สามารถรีรอให้เป็นไปตามยถากรรมเหมือนในอดีตที่ผ่านมาได้อีกต่อไปแล้ว   เราจะเห็นว่างบประมาณการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรของหลายองค์การนั้น มีมูลค่าไม่น้อยเมื่อเปรียบเทียบกับยอดค่าจ้างทั้งปี โดยเฉลี่ยแล้วมักจะตกอยู่ที่ประมาณ 3-5% ของยอดค่าจ้างทั้งปี แต่ในบางองค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจทางด้านไอทีที่สินทรัพย์ส่วนใหญ่ไม่ใช่ตัวอาคารหรือเครื่องจักร แต่สินทรัพย์ส่วนใหญ่คือบุคลากร ในธุรกิจนี้มักจะทุ่มเทให้กับการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรในอัตราสูงมาก บางบริษัทได้จัดสรรงบประมาณในด้านนี้ไว้สูงถึง 30-40% ของยอดค่าจ้างทั้งปี นั่นหมายถึงทุกๆ  100 บาทของเงินเดือน บริษัทยังได้จัดสรรงบประมาณสำหรับการพัฒนาฝึกอบรมไว้อีก 30 – 40 บาท ตัวชี้วัดการฝึกอบรมส่วนมากมักจะวัดกันที่ จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อคนต่อปี อัตราพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมต่อจำนวนพนักงานทั้งหมด อัตราการเข้าร่วมฝึกอบรม(จำนวนผู้เข้าร่วมจริงเทียบกับยอดของผู้ที่ต้องเข้าร่วม) ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมต่อคนต่อปี  การประเมินผลหลังการฝึกอบรม ความพึงพอใจของผู้เข้ารับการฝึกอบรม ประเมินผลวิทยากร ฯลฯ ซึ่งตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่สามารถตอบคำถามผู้บริหารระดับสูงหรือเจ้าของเงินทุนได้อย่างเต็มปากเต็มคำว่า  การจัดฝึกอบรมในครั้งนั้นๆ  คุ้มหรือไม่กับเงินลงทุนของเขา และคำถามที่ยังรอคำตอบนี้เปรียบเสมือนสนิมที่คอยกัดกร่อนเครดิตและความน่าเชื่อถือทั้งทางด้านการฝึกอบรมและผู้รับผิดชอบในด้านนี้มาเป็นเวลานาน การกำหนดตัวชี้วัดให้สามารถตอบโจทย์ในเชิงการบริหารธุรกิจได้ ผู้จัดฝึกอบรมจะต้องตอบคำถาม 2 ข้อดังนี้ก่อน 1) ถ้าคุณเป็นเจ้าของธุรกิจ คุณต้องการอะไรจากการฝึกอบรมบุคลากร? 2) การฝึกอบรมบุคลากรที่ดีและไม่ดีวัดกันที่ตรงไหน? คำถามเพียงสองข้อนี่เองที่จะนำเราไปสู่การกำหนดตัวชี้วัดผลงานหลักของงานด้านฝึกอบรม ถ้าการตอบคำถามสองข้อนี้เปรียบเสมือนการทำข้อสอบในห้องเรียนแล้ว นักเรียน(คนที่ทำงานด้านการฝึกอบรม) ส่วนใหญ่มักจะยังไม่ค่อยได้ตอบคำถามในข้อแรก แต่มักจะข้ามไปตอบข้อที่สองกันมากกว่า เหตุผลที่สำคัญคือคนจัดฝึกอบรมจะรู้สึกลำบากใจมากที่จะต้องสมมติตัวเองเป็นเจ้าของธุรกิจ มักจะคิดเสมอว่าตัวเองเป็นลูกจ้าง ดังนั้น กรอบความคิดของเราจะไม่หลุดพ้นออกจากกรอบความคิดของลูกจ้าง ทำให้เราไม่สามารถตอบคำถามในข้อนี้ได้ สำหรับคำตอบในข้อที่หนึ่งที่ถูกต้องคือ  “กำไรและการเติบโต (Profits and Growth)” ซึ่งหมายถึง ประสิทธิผลของการฝึกอบรม (Training Effectiveness) เราต้องไม่ลืมว่าเป้าหมายของการทำธุรกิจเป็นอย่างอื่นไม่ได้นอกจากกำไรและการเติบโตขององค์การ จึงเป็นที่แน่นอนว่าทุกกิจกรรมที่ลงทุนไปนั้น จะต้องอยู่บนพื้นฐานของผลตอบแทน ไม่ว่าจะเป็นระยะสั้นหรือระยะยาว และสิ่งที่ผู้บริหารคาดหวังจากการฝึกอบรมก็คือ ผลกระทบจากการฝึกอบรม (Impacts) ที่มีต่อกำไรและการเติบโต ซึ่งผลกระทบนี้จะเกิดขึ้นใน 2 ลักษณะคือ ผลกระทบเชิงกลยุทธ์ (Strategic Impacts) หมายถึง ผลกระทบที่ทำให้กำไรสูงขึ้น หรือองค์การเติบโตมากขึ้น อันเป็นผลสืบเนื่องมาจากคนที่ได้รับการฝึกอบรมมีความสามารถมากขึ้น สำหรับตัวชี้วัดย่อยๆ ของผลกระทบนี้ได้แก่ รายได้เฉลี่ยต่อหัว (Revenue per staff) กำไรต่อหัว (Profit per staff) ยอดขายต่อหัว (Sales Volume per staff)  ผลผลิตต่อหัว (Productivity per staff) ผลกระทบในแง่ของต้นทุน(Cost Impacts) หมายถึง ศักยภาพคนที่เพิ่มขึ้นจากการฝึกอบรมจะส่งผลให้ต้นทุนขององค์การลดลง สำหรับตัวชี้วัดย่อยๆทางด้านต้นทุนได้แก่ ต้นทุนแรงงานต่อหน่วย(Labor Cost per Unit) ค่าใช้จ่ายต่อหัว (Cost per staff) สำหรับคำตอบของคำถามข้อที่สองที่ถูกต้องคือ ประสิทธิภาพในการจัดฝึกอบรม (Training Efficiency) ในการวัดประสิทธิภาพของการจัดฝึกอบรมนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีความสอดคล้องกับประสิทธิผลหรือผลกระทบในข้อที่หนึ่ง ประสิทธิภาพเป็นตัวบ่งชี้ผลของกิจกรรมคือผลที่เกิดขึ้นจากการจัดฝึกอบรม ซึ่งสามารถวัดจาก 2 ลักษณะคือ ประสิทธิภาพของกระบวนการในการจัดฝึกอบรม (Process Efficiency) ซึ่งส่วนมากจะวัดว่าได้ดำเนินการจัดฝึกอบรมตามแผนที่วางไว้หรือไม่ จำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรม ชั่วโมงการฝึกอบรมเฉลี่ยต่อคนต่อปี ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมเปรียบเทียบกับงบประมาณ เป็นต้น ระดับความสามารถ/ทักษะที่เพิ่มขึ้น (Skills Improvement) เป็นการวัดผลที่ตัวคนที่เกิดขึ้นจากกระบวนการฝึกอบรมในครั้งนั้นๆ เช่น การฝึกอบรมภาษาอังกฤษ จะต้องมีการวัดระดับก่อนและหลังเพื่อนำมาเปรียบเทียบกัน  หรืออาจจะวัดว่าพนักงานหนึ่งคนมีทักษะเพิ่มขึ้นกี่ทักษะ สิ่งที่สำคัญที่สุดในการนำเอา KPIs ด้านการฝึกอบรมไปใช้ในองค์การคือ ทุกคนในองค์การจะต้องทำความเข้าใจเสียใหม่ว่าผลงานที่เกิดจากการฝึกอบรมนั้น ไม่ใช่เป็นตัวชี้วัดผลงานของฝ่ายฝึกอบรมหรือฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์แต่เพียงผู้เดียว แต่ตัวชี้วัดนี้จะต้องเป็นตัวชี้วัดรวมขององค์การ และต้องกระจายไปสู่ทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ถ้าไม่ทำเช่นนี้การวัดผลการฝึกอบรมไม่สามารถทำได้อย่างแน่นอน ในทางกลับกันตัวชี้วัดผลงานด้านผลกำไรขององค์การ จะต้องถูกกำหนดให้เป็น KPI ของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้วยเช่นเดียวกัน เพียงแต่ระดับของน้ำหนักคะแนนอาจจะแตกต่างกันไปตามลักษณะงานของแต่ละหน่วยงาน ถ้าไม่มีการกระจายความรับผิดชอบในเรื่อง KPIs ในลักษณะนี้แล้ว รับรองได้เลยว่าเราจะได้เฉพาะผลงานของหน่วยงานบางหน่วยงาน แต่เราจะไม่ได้ผลงานรวมขององค์การ สรุป การวัดผลงานในด้านการฝึกอบรมสามารถวัดได้ใน 2 ระดับ คือ วัดผลของกิจกรรม (Activity Results) ซึ่งสามารถวัดได้โดยผู้จัดฝึกอบรมและสามารถวัดได้ในระยะสั้น และการวัดผลกระทบที่เกิดจากกิจกรรมการฝึกอบรม (Training Impacts) ที่ต้องอาศัยผล (output)ที่ออกมาจากกระบวนการอื่นขององค์การและไปส่งผลกระทบต่อเป้าหมายหลักขององค์การอีกต่อหนึ่ง  จึงขอแนะนำว่าก่อนที่จะจัดฝึกอบรมหลักสูตรใด ควรจะมีการศึกษาวิเคราะห์ให้ถ่องแท้ก่อนว่าหลักสูตรการฝึกอบรมนั้น สามารถตอบคำถามสองข้อข้างต้นดังกล่าวได้หรือไม่ และเราจะวัดผลของกิจกรรมและวัดผลกระทบได้อย่างไร ถ้าไม่สามารถตอบคำถามได้ ขอให้ยกเลิกการเสนอจัดหลักสูตรนั้นๆไปได้เลย ดังนั้น การจัดฝึกอบรมที่ดีควรมีการศึกษาความเป็นไปได้ของโครงการ (Project Feasibility Study)ให้ดีเสียก่อนเหมือนกับการจัดทำโครงการอื่นที่ต้องศึกษาความเป็นไปได้ ต้นทุน ผลตอบแทน(ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน)ก่อน ถึงแม้จะไม่ละเอียดเท่ากับโครงการการลงทุนประเภทอื่นก็ตาม อย่างน้อยก็ต้องพอที่บอกผู้บริหารได้ว่าหลักสูตรนี้ จะวัดผลสำเร็จกันที่ตรงไหน   เราต้องไม่ลืมว่าเงินทุกบาททุกสตางค์ที่เราใช้ไปนั้นแฝงด้วยต้นทุนของเงินทุน (Capital Charge) เหมือนกับการลงทุนในโครงการอื่นๆ  การประเมินและติดตามผลการส่งพนักงานไปเข้ารับการฝึกอบรมภายนอก ก่อนอื่นต้องขอขอบคุณคุณจันทิรา สมาชิกเวบที่ช่วยถามคำถามมา จึงทำให้ผมคิดที่จะเขียนประเด็นนี้ขึ้นมา ตอนนี้หลายองค์กรเริ่มให้ความสำคัญกับการประเมินและติดตามผลการพัฒนาและฝึกอบรมมากขึ้น แต่เราไม่ควรจะไปทำตามกระแสจนลืมหลักการหรือประโยชน์ที่แท้จริงไป เหมือนกับที่หลายๆองค์กรมีการประเมินผลการฝึกอบรมเพราะเป็นข้อกำหนดของระบบมาตรฐานสากลต่างๆ ประเมินไปประเมินมา กลายเป็นว่าแทนที่จะได้ประโยชน์ กลับกลายเป็นภาระอันใหญ่หลวงสำหรับองค์กรที่ต้องมีงานทำเพิ่มขึ้น มีกระดาษเพิ่มขึ้น ทำแล้วมีแต่ข้อมูล แต่ไม่ได้นำไปใช้ หรือเมื่อเทียบความคุ้มค่าของเวลาที่ใช้ไปกับประโยชน์ที่ได้รับอาจจะไม่คุ้มค่ามากนัก สำหรับการส่งพนักงานไปอบรมภายนอก ควรจะดำเนินการในการติดตามและประเมินผลดังนี้ กำหนดวัตถุประสงค์ของการส่งไปรับการฝึกอบรมภายนอก  เราควรจะกำหนดวัตถุประสงค์ของการส่งพนักงานไปอบรมภายนอกให้ชัดเจนว่าเพื่ออะไร เช่น เพื่อ update ความรู้ใหม่ เพื่อนำมาใช้ในการดำเนินโครงการใดโครงการหนึ่ง เพื่อนำความรู้ที่ได้มาใช้ในการปรับปรุงงาน เพื่อนำความรู้มาถ่ายทอดต่อให้กับคนในองค์กร เพื่อศึกษาข้อมูลในการนำกลับมาเสนอโครงการ/แผนงาน กำหนดแนวทางในการประเมินและติดตามผลการฝึกอบรม  ควรจะกำหนดแนวทางในการประเมินและติดตามผลการส่งไปฝึกอบรมภายนอกให้เหมาะสมและสอดคล้องกับ วัตถุประสงค์ของแต่ละคน แต่ละหลักสูตร เช่น เพื่อ Update ความรู้ใหม่  อาจจะใช้เพียงการจัดทำรายงานสรุปว่าการไปเข้ารับการฝึกอบรมภายนอกในครั้งนี้ได้ความรู้อะไรบ้าง ก็น่าจะเพียงพอแล้ว และนำความรู้ที่ได้มาเผยแพร่ให้กับบุคลากรที่เกี่ยวข้องในองค์กร เช่น ติดบอร์ดประชาสัมพันธ์ หรือใส่ไว้ในระบบ Intranet หรือ e-learning เพื่อนำมาใช้ในการดำเนินโครงการใดโครงการหนึ่ง อาจจะไม่ต้องจัดทำรายงานสรุปก็ได้ เพราะยังไงแล้วเขาจะต้องนำความรู้ที่ได้ไปใช้ในการดำเนินโครงการที่รับผิดชอบอยู่แน่ๆ อาจจะประเมินจากการดำเนินโครงการว่าประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว อาจจะให้เขียนเป็น Comment มาสักข้อหนึ่งตอนสรุปผลการดำเนินโครงการว่าเขาได้นำเอาความรู้ที่ได้ไปอบรมมามาใช้กับโครงการ ตรงไหนบ้าง ใช้แล้วได้ผลหรือไม่ อย่างไร เพื่อนำความรู้ที่ได้มาใช้ในการปรับปรุงงาน ถ้าเป็นวัตถุประสงค์ข้อนี้แหละที่น่าจะต้องมีการติดตามประเมินผลการนำความรู้ที่ได้มาใช้จริงหรือไม่ และไม่จำเป็นต้องให้เขากลับมาสรุปว่าเขาเรียนอะไรมาบ้างก็ได้ เพราะยังไงเขาจะต้องถูกประเมินอยู่แล้วว่าเมื่อเวลาผ่านไปกี่เดือน เขาได้นำเอาความรู้ที่ได้รับมาใช้หรือยัง ผลเป็นอย่างไร เพื่อนำความรู้มาถ่ายทอดต่อให้กับคนในองค์กร ควรจะมีการประเมินว่าเขาได้กลับมาถ่ายทอดหรือไม่ ผลของการถ่ายทอดเป็นอย่างไร เพื่อศึกษาข้อมูลในการนำกลับมาเสนอโครงการ/แผนงาน การประเมินตามวัตถุประสงค์ในข้อนี้ควรจะประเมินจากผลการนำเสนอโครงการฯ โดยให้บันทึกเพิ่มเติมว่าเขาได้นำเอาความรู้ที่ได้ไปอบรมมามาประกอบการจัดทำโครงการอย่างไรบ้าง กำหนดเป็นขั้นตอนมาตรฐานในการขออนุมัติส่งพนักงานไปอบรมภายนอก ให้ต้นสังกัดที่จะส่งพนักงานเข้ารับการฝึกอบรมภายนอกกำหนดวัตถุประสงค์และแนวทางในการประเมินติดตาม ผลมาให้ชัดเจนตั้งแต่ขั้นตอนการขออนุมัติส่งพนักงานไปรับการฝึกอบรมจากภายนอก และพนักงานที่จะเข้ารับการฝึกอบรมก็ต้องรับทราบตั้งแต่ต้นว่าการไปอบรมในแต่ละครั้งนั้นมีวัตถุประสงค์คืออะไร เขาจะต้องกลับมาทำอะไรบ้าง อย่างไร เมื่อไหร่ ซึ่งถ้าเรากำหนดเป็นขั้นตอนมาตรฐานแล้ว อาจจะทำให้บางหน่วยงานที่ชอบส่งพนักงานไปอบรมภายนอกเป็นอาชีพลดการส่งพนักงานไปได้บ้างนะครับ เพราะเราจะนำผลทั้งหมดไปสรุปเป็นรายงานประจำปีว่าแต่ละหน่วยงานส่งพนักงานไปอบรมภายนอกกี่คน และสามารถประเมินและติดตามผลได้กี่เปอร์เซ็นต์ เพื่อจะได้นำไปเป็นข้อมูลในการตัดงบหรือให้งบประมาณเพิ่มในปีต่อๆไป ก็น่าจะเป็นแนวทางที่ดีนะครับ จะได้ช่วยให้การใช้งบเพื่อการฝึกอบรมมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น มิฉะนั้นแล้ว หน่วยงานบางหน่วยงานอาจจะคิดว่าการส่งลูกน้องไปเข้ารับการฝึกอบรมคือสวัสดิการที่ต้องใช้ แหล่งที่มาของความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร การหาความจำเป็นในการฝึกอบรมส่วนใหญ่ เรามักจะใช้วิธีการส่งแบบสำรวจไปยังหน่วยงานต่างๆ ส่วนใหญ่จะสอบถามว่าหน่วยงานต่างๆต้องการให้พนักงานในสังกัดฝึกอบรมหลักสูตรอะไรบ้าง ในแบบสำรวจก็จะยกตัวอย่างหัวข้อการฝึกอบรมไปให้ เช่น ภาวะผู้นำ การตัดสินใจ การแก้ไขปัญหา การทำงานเป็นทีม ฯลฯ แต่...พอสรุปผลการสำรวจออกมาจริงๆ ก็พบว่าผลการสำรวจปีนี้ไม่ค่อยแตกต่างอะไรจากปีที่ผ่านๆมา และยิ่งกว่านั้นคือพอจัดอบรมจริง ไม่เห็นมีใครส่งพนักงานเข้าร่วมเลย เลยไม่รู้ว่าจริงๆแล้วที่เราสำรวจมาได้นั้นเป็น Training Needs หรือ Training Wants ของผู้กรอกแบบสำรวจ เพื่อป้องกันปัญหาดังกล่าว จึงขอแนะนำแหล่งที่มาของการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมดังนี้ ค่านิยม/ความเชื่อม/ปรัชญาองค์กร(Core Value/Beliefs/Core Competencies)   ความจำเป็นในการฝึกอบรมในส่วนนี้คือการวิเคราะห์ว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากบุคลากรโดยรวม เช่น ต้องการให้เป็นคนที่มีจิตใจในการให้บริการที่ดี (Service mind) และให้นำเอาสิ่งที่องค์กรคาดหวังนี้มาแปลงสู่ความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมทั้งระยะยาวและระยะสั้น กลยุทธ์ขององค์กร(Corporate Strategy) กลยุทธ์ขององค์กรมักจะเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ ดังนั้น การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม จึงจำเป็นต้องนำเอากลยุทธ์ขององค์กรมาวิเคราะห์ด้วย ทั้งนี้ เพื่อให้สามารถพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับกลยุทธ์ขององค์กร เช่น อีก 5 ปีข้างหน้า บริษัทจะขยายตลาดไปสู่ภูมิภาคเอเชีย องค์กรต้องการโกอินเตอร์ เราก็ต้องมานั่งวิเคราะห์แล้วว่าถ้าองค์กรโกอินเตอร์และบุคลากรของเราต้องโกอินเตอร์ไปด้วย มีอะไรบ้างที่เราต้องเตรียมพัฒนาบุคลากรของเรา เช่น ต้องพัฒนาเรื่องภาษาต่างประเทศ ต้องพัฒนาแนวคิดในการทำงานร่วมกับคนที่มีความหลากหลายเชื้อชาติ ศาสนา แนวคิด ฯลฯ นโยบายหรือกฎระเบียบขององค์กร(Policies, Rules&Regulations) การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมในส่วนนี้ไม่ได้ยุ่งยากอะไร เพราะเป็นการพิจารณาดูว่าองค์กรมีนโยบายอะไรบ้างที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร เช่น เรื่องจริยธรรมหรือจรรยาบรรณในการทำงาน การช่วยเหลือสังคม ฯลฯ นอกจากนี้กฎระเบียบข้อบังคับต่างๆที่มีอยู่ในองค์กรจำเป็นต้องอาศัยการฝึกอบรมเข้ามาช่วย ข้อกำหนดของกฎหมายหรือมาตรฐานสากล(Law/International Standards) เป็นการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรมจากข้อกำหนดของกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับองค์กร และข้อกำหนดของระบบมาตรฐานสากลต่างๆ ซึ่งในส่วนนี้ต้องประสานงานกับหน่วยงานที่เขารับผิดชอบเรื่องนี้โดยตรงอยู่แล้วว่าข้อกำหนดต้องการให้บุคลากรพัฒนาฝึกอบรมเรื่องอะไรบ้าง ความต้องการของงาน(Job Requirements) ความจำเป็นในส่วนนี้ถือว่าเป็นส่วนที่สำคัญมาก เพราะคนทำงานทุกคนต้องได้รับการฝึกอบรม เป็นสิ่งที่ตำแหน่งงานต้องการ ถ้าไม่อบรมจะทำงานในตำแหน่งนั้นๆไม่ได้ ส่วนใหญ่เรามักจะเรียกกันติดปากว่า "OJT(On the Job Training)" แต่จริงๆ OJT เป็นเพียงวิธีการในการฝึกอบรมเท่านั้น แต่หลักสูตรที่ตำแหน่งงานต้องการให้คนทำงานอบรมก่อนที่จะทำงานนั้นคือ ความต้องการของตำแหน่งงาน(Job requirements) ส่วนการที่จะทำให้คนทำงานรู้และเข้าใจนั้นอาจจะใช้วิธีการในการฝึกอบรมได้หลายแบบ เช่น ศึกษาด้วยตนเอง สอนโดยหัวหน้า เรียนในห้องเรียน เรียนโดยการลงมือปฏิบัติจริง ฯลฯ ระบบความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Development) เป็นความจำเป็นในการฝึกอบรมที่หลายองค์กรมักจะมองข้ามไป ไม่ได้นำมาวิเคราะห์ตอนที่ทำแผนการฝึกอบรม ส่วนนี้คือการวิเคราะห์ว่าคนในแต่ละตำแหน่งงานเขามีโอกาสจะเติบโตก้าวหน้าขึ้นไปในตำแหน่งใดบ้าง และคนแต่ละตำแหน่ง แต่ละคนจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาและฝึกอบรมเรื่องอะไรบ้าง ปัญหาในการทำงานในปีที่ผ่านมา(Problems) เป็นการสำรวจ/สอบถาม/สัมภาษณ์ทุกหน่วยงานว่าในปีที่ผ่านมาเขามีปัญหาในการทำงานที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรเรื่องอะไรบ้าง แล้วค่อยนำเอาปัญหาทั้งหมดมาวิเคราะห์ดูว่าปัญหาอะไรบ้างที่น่าจะพอแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรม กิจกรรมในองค์กร(Activities) ทุกองค์กรมักจะมีกิจกรรมพัฒนาในด้านต่างๆที่นอกเหนือจากงาน เช่น กิจกรรม 5 ส กิจกรรมข้อเสนอแนะ กิจกรรมสันทนาการพนักงาน กิจกรรมด้านการตลาด กิจกรรมเพื่อสังคม ฯลฯ ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้ส่วนใหญ่จะมีคณะทำงานรับผิดชอบอยู่แล้ว เราควรจะรวบรวมความจำเป็นในการฝึกอบรมจากทุกกิจกรรมเข้ามาอยู่ในแผนการฝึกอบรมด้วย แนวโน้มของวิทยาการสมัยใหม่(Modern Management Concepts &Tools) การพัฒนาและฝึกอบรมของทุกองค์กรจำเป็นต้องมองไปข้างหน้า เพื่อวิเคราะห์ว่าองค์กรของเราจำเป็นต้องมีการพัฒนาบุคลากรให้รองรับกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตหรือไม่ เช่น ปีสามปีห้าปีข้างหน้ามีกระแสการจัดการหรือเครื่องมือการจัดการสมัยใหม่อะไรจะเข้ามาในบ้านเราบ้าง องค์กรของเราจำเป็นต้องมีการวางแผนเพื่อรองรับการติดตามและนำมาให้คนในองค์กรเรียนรู้หรือไม่ สรุป การวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม จำเป็นต้องดำเนินการในทุกด้าน ทั้งนี้ เพื่อให้ครอบคลุมที่แท้จริงขององค์กร และสามารถนำมาใช้ในการจัดทำแผนการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรได้ทั้งระยะสั้นและระยะยาว